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網絡經濟條件下企業的戰略創新
[內容摘要]本文以網絡經濟為補充背景、企業的戰略為研究對象，討論企業戰略層次對創新、研究的影響，指出戰略在網絡經濟中的重要性正在由配置資源的行動模式升到企業的一種系統能力。這種能力相比于傳統經濟下企業的戰略地位，有著非線性的創新優勢。在這種非線性的企業戰略創新中，企業的經營模式本身而不是以往的產品市場發生變化，企業將利用和借用核心競爭能力，創造以間斷性為特征的不斷變化的企業競爭優勢，即非線性競爭優勢。企業戰略的非線性創新有助于我國企業嘗試改變現有的競爭方式。從根本上說，企業生存是通過企業戰略實現的。戰略的直觀含義是企業與其環境的對話，而企業創新作為“創造性的毀滅過程”，也是企業對變化的經營環境的有效反應，企業的戰略創新是指企業創新機制在戰略層次上的體現。2001年2月，全球三大手機生產廠商之一的瑞典愛立信公司啟動了“恢復利潤計劃”的手機外包戰略，停止除中國以外的愛立信手機生產業務，公司只就愛立信手機的核心業務實施戰略管理。愛立信公司的此項戰略，標志著這家跨國公司對網絡經濟現象的適時應對戰略。伴隨著計算機、信息和通訊技術（CIT），特別是因特網技術的迅猛發展，全球經濟不僅進入一種全球化的狀態，而且由于生產要素在上述技術進步支撐下，正以一種新的經濟形態呈現于世。人們一般將這種把信息或知識的運用為基礎的經濟形態稱為新經濟。在新經濟中，又反映這種以CIT及其網絡基礎上的經濟活動稱為網絡經濟，因這類技術體現出經濟主體對風格前所未有的依賴和相互依存，它使得全世界幾乎每一個角落的經濟主體行為趨于無形而非有形的統一。企業如何應對這種經濟形態并進行相應的戰略創新，是一個不能回避的問題。本文以網絡經濟與傳統經濟對照為基礎，認識相對應的企業戰略內涵，討論網絡經濟下企業的戰略創新作為創造企業新價值的基本表現。
一、網絡經濟的特點
網絡經濟是相對于物質型的傳統經濟而言的。概括地說，物質型經濟的基礎是從資源的占有出發，以提高資源的投入產出效率為企業從事生產活動的基本目標。
由于物質資源的基本組織單位是原子（atom），因此在經濟學的分析中是一種有著物質損耗的生產要素，經濟活動的產出效率隨之呈現報酬遞減的規律，即產出量的增加隨著投入要素的增量而下降。報酬遞減的經濟規律直接影響著作為產業組織的企業決策行為。不難看出，物質經濟本質上是一種資源約束型經濟形態。如何消除這種資源的瓶頸效應，成為企業的戰略出發點。從而，企業的競爭優勢主要通過對自然資源型生產要素的直接擁有而在企業經營的終端產品市場上顯現出來。
網絡經濟是一種以信息及其信息技術網絡的利用為基礎的新的經濟形態。由于信息本質上與知識存在的因果關系，網絡經濟同時也是一種信息經濟和知識經濟。網絡經濟活動以“開放”信息，使經濟主體獲得信息提供的關于市場環境的風險概率來實現價值，也就是說，網絡經濟活動如果不能有效使供給的信息或可編碼的知識得到顧客的認同，那么這樣的經濟活動的價值就無法實現。換句話說，這樣的信息“開放度”越高，則信息支撐的經濟活動的價值越大。對市場組織而言，任何形式的直接溝通都將成為可能。
由于信息的基本單位是比特比卜，因此網絡經濟的要素投入產出結果并不符合傳統經濟中要素投入存在的損耗屬性，這導致網絡經濟中經濟活動若主要在信息及其網絡的推動下進行，那么，新古典經濟學分析框架中推導的報酬遞增是可能成為現實的。因此，它與傳統經濟的差別是，知識在經濟發展中的作用大大增強。因特網在20世紀90年代的復蘇，證明了這一經濟學的理論分析結果。計算機軟件企業、因特網網絡供應商以及基干大規模處理信息并利用信息網絡的電信企業，是典型的實現著報酬遞增產出的市場組織。
因此，網絡經濟的本質是向經濟主體提供基于相互依存的制度供給�！盃恳话l而動全體”是網絡化市場的特有現象，如何協調這種相互依存的信息網絡是企業的戰略出發點。
二、傳統經濟條件下的企業戰略
企業戰略是企業整合企業內外資源，形成資產性的能力的行動方案。它的目標是為企業創造長期、未來的戰略選擇權價值，是企業競爭優勢保持延續的核心基礎。從價值創造的機制看，企業戰略既是企業制度安排的結果，也是企業內部組織的產物，同時還是內外技術的影響和決策認知的相關后果。制度、組織、技術和認知在很大程度上可以視為構成企業戰略創造價值的基本框架。
傳統經濟條件下的企業戰略的價值創造典型地反映在美國戰略管理學家、哈佛大學商學院教授麥克·波特的學術思想中，企業戰略的應用是為了獲得使用價值超過競爭對手的競爭優勢。
波特的思想實際上是產業組織學范式SCP（結構——行為——績效）在企業戰略中的應用。在微觀經濟學的分析框中，對企業的經濟活動效率的討論是從結構。行為和績效的維度進行的。波特把這些維度應用到了企業經濟活動價值的生成過程。首先，他指出，企業進入市場是以對相應的產業市場結構的分析為基礎的。為此，他提出了所謂的“五力”模式。通過對企業欲進入的產業環境的模型剖析，找出產業的吸引力所在。確定產業吸引力后，企業管理層再用價值鏈的圖形工具分析所開展的經濟活動的價值生成環節，找出企業這類經濟活動的競爭優勢可能的存在之處。在此基礎上，波特認為，企業實現競爭優勢的戰略選擇主要有兩種，一是低成本戰略，二是差別化戰略。并將其成為通用戰略。企業的競爭優勢主要以這兩種競爭戰略的職能化形式得以實現。因此，波特的競爭戰略思想一般出現在公司經營層次，而不是公司層次。
波特的戰略思想是傳統經濟理論在企業層次上的代表性應用。通用競爭戰略的中心思想，是從企業可獲得的資源稟賦量入手，探討用什么樣的方式，創造出比競爭對手向市場客戶能提供更多的使用價值。戰略的目標是資源的使用價值，競爭優勢是價值的函數關系。為此，通用競爭戰略的核心，是企業設法通過各種內外資源的應用，形成各種各樣的企業進入壁壘，阻止其他企業獲取資源的路徑。換句話說，企業競爭戰略的最高目標，是讓企業形成物質資源存量的落差。競爭優勢實際上就是基于人為壁壘的物質資源價值。
除此之外，彼特通用戰略思想另一個體現物質經濟的地方，是這種競爭戰略基礎上的企業競爭觀。波特始終認為，企業在市場中的本質表現是殘酷的競爭事實。競爭就是市場參與者想方設法獲取資源，形成資源的進入壁壘過程。也就是說，企業的競爭優勢不僅是資源壁壘推動的結果，而且還是以其他同類企業在產業市場中的虧損為條件的。經濟博弈論的思想指出，博弈一方的這種獲利建立在其他參與人的虧損基礎上的現象，稱為非合作零和博弈。顯然，波特的這種競爭觀實際是產業組織理論的直接應用。事實上，波特在深入研究企業層次的競爭戰略時，就認為企業的其他組織形式和戰略實際上都是臨時性或權宜之計。在波特的競爭戰略與競爭優勢的研究之后，公司層次上的戰略研究逐漸開始在認識企業廣義的資源基礎上展開。在這一層次上，人們發現，企業戰略的職能類型和公司類型是有差別的。其中，隨著經濟全球化和技術進步的飛速發展尤其是技術功能的收斂性，企
業靠一體化的競爭戰略獲取自然資源并不能保證企業競爭優勢的長期延續，企業不得不在信息及其網絡技術的沖擊下，思考基于資源互補的合作戰略。
所以，傳統經濟下的企業戰略是報酬遞減為動力的物質成本型戰略，是企業內部組織戰略決策群體的經驗層級產物。其中，一體化戰略是將企業獲取競爭優勢的戰略偏好，它包括內部一體化（自主開發）戰略和外部一體化戰略，含基于并購的橫向一體化和縱向一體化。也就是說，報酬遞減律支配下的企業戰略通常追求規模優勢，企業的競爭優勢是以“占有”物質資源的豐度來形成。例如，傳統的書店零售業的競爭優勢體現在發行（行銷）渠道和倉儲面積上，相應的書店零售業的競爭方式是“誰擁有盡可能多”這些渠道和實在的物質空間。但當零售書店的發行渠道和倉儲存在環境發生根本變化時，如在線網絡售書，那么“占有”性競爭優勢的是否長期延續就值得重新考慮。
三、網絡經濟條件下的企業戰略
相比傳統經濟條件下的企業戰略條件和形式，企業在網絡經濟下的戰略是開放性和報酬遞增推動下的網絡化戰略。
所謂網絡化戰略，其實就是把培值和應用網絡作為企業資源的主要手段，對企業實施網絡化經營，實現企業的可持續性競爭優勢，維持企業的戰略競爭力。網絡化戰略的內涵包含兩個方面。一是企業對網絡的認識超越網絡的一般范疇。網絡化戰略中的網絡是一個集合名詞而不是技術的專有名詞，它既包括企業對信息技術及其網絡的應用，也包括企業組織形式的混合運作。其次，企業的網絡戰略是指企業在內部和外部進行網絡建設的綜合。在內部，企業傾向于減少或者消除中間層級結構而使組織結構呈扁平化態勢，資源組合的方式傾向于外部“顧客”個性化或規模定制需求主導的團隊形式；在外部，開展產權交易經濟活動的同時，同樣關注創新價值的組織關系，并將利用這些組織關系作為企業戰略的主要出發點。實際上，網絡化戰略是企業合作戰略的深化。這種網絡化戰略使得企業改變市場競爭的基本觀念，將本和非合作博弈向非零和合作博弈靠近，實踐中的外包、合資（作）、特許和研發財團等群體或聯盟行為是這種戰略的應用形式。在企業內部，公司治理由傳統的加強企業所有權和經營控制權向基于合作或伙伴關系的產權合作方向移動。日本的豐田汽車公司在這方面富有成效。豐田公司將多層次的汽車零部件供應商匯集于“共存共榮”的群體哲學中，形成以豐田公司為戰略中心的生產和供應商網絡，這種網絡保證著豐田公司行業的長期競爭優勢。
在傳統經濟時代，合作戰略也是存在的。產業組織研究表明，企業在市場中的合作行為可以為企業帶來超額利潤。市場經濟的現實是除完全競爭以外的企業完全壟斷競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷競爭的組織行為。只是在SCP的分析范式中，企業在這些組織形式中的最終績效有違資本主義的若干市場準則，在不同的市場經濟國家中受到不同程度的管制。
因此，網絡化戰略的本質是要求企業的戰略制訂者重新思考戰略的新經濟含義。由于新經濟下企業在生產投入上的效率機制從報酬遞減向報酬遞增移動，這直接導致創造價值的戰略機理不同。相互依存的關系網絡不僅是企業配置資源的又一種基本形態，而且也是企業存在的基礎。企業的戰略隨之在企業的資源和能力庫中發生變化。網絡化對于企業內部組織和外部競爭是同樣影響的，所以，戰略在此就不是以往企業戰略決策群體的經驗層級，而是企業能力和企業作為一個有機體面向未來的想象力的層級；企業競爭由終端市場產品的競爭轉向企業核心競爭能力之間的競爭，進而是企業網絡之間的競爭。關于網絡之間的競爭，從知識密集性的高科技企業在產品標準的制訂方面展開的競爭事例表明，企業間的產權合作非常普及，企業之間，無論競爭對手與否，都結成錯綜復雜的聯盟群體，以一種相互依存的商業生態系統保持企業發展的基地，這稱為聯盟競爭或“共同進化”。這種情況使得戰略在傳統的企業管理中由行動框架問一種資產性的能力角色轉換，從而出現戰略創新的情況。鑒于網絡空間中信息傳遞的無限性及其基礎上“開放性”原則對組織邊界的有效沖擊，企業戰略創新的條件使其生命周期將會縮短，相應的價值創造機制是由過去的經驗支撐的連續性變為基干網絡的想象力為支撐的間斷性。換句話說，網絡條件下的企業競爭成為一種非線性競爭，企業戰略實施供給的價值由線性競爭優勢不得不向非線性競爭優勢轉化。因此，企業的戰略創新就是網絡經濟下企業戰略以一種非線性創新的系統能力進入企業的資源和能力庫，而不是一般的行動框架。
四、研究結論與啟示
企業戰略在不同的經濟形態下的價值創造機制是不同的。傳統經濟在信息技術進步的推動下，無論在經濟實踐還是經濟理論上，都正在發生變化。這種變化是通過網絡經濟這樣一種新經濟形式體現出來的。傳統經濟下企業的成長和發展戰略本質上受制于報酬遞減掉的約束，因而，企業戰略傾向于低成本或差別化導向的競爭戰略，追求零和博弈的競爭結果，市場表現主要為企業的規模優勢和范圍優勢。作為一種新經濟形式的網絡經濟。本質上是體現經濟學理論研究的速增律，這一條件下的企業戰略呈現信息技術及其網絡推動下的“競合”性網絡化戰略，即通過合作競爭制勝，追求非零和合作博弈的競爭結果，以一種非線性的創新方式成為企業的一種系統能力。
網絡經濟的出現對企業經營活動有著非同一般的影響，在很大程度上，將促使企業經營觀念和模式，而不僅僅是產品的轉型和創新。
網絡經濟的存在說明，企業以往的競爭觀念不得不考慮改變，從單一的競爭向合作競爭的方向，樹立基于合作的競爭制勝理念。這種觀念的形成來自信息及其網絡對物質性資源的封鎖，從而網絡的廣泛應用必然打破傳統的各種競爭壁壘。這既是企業的機遇，也是企業面臨的挑戰。通過網絡的應用，我們的國企可以降低進入國際市場的競爭成本，同樣，通過廣泛的合作形式，國企還能夠以一種企業的網絡形式存在于國內外的市場中，在各個層次的市場中展開競爭。不過，同樣因為網絡經濟所附屬的全天候經濟和全球化特性，說明我國國企容易受到國外跨國公司的競爭夾擊，靈活性是企業適應網絡經濟的先決條件。人們常常認為，國企尤其是大型國企由于規模宏大難以及時調整經營機制，引言中瑞典愛立信公司果斷將手機生產外包的戰略轉型，是愛立信公司采用靈活性和適用網絡經濟的佳例，值得國企借鑒。有的國有手機廠商對愛立信的這一舉措想當然認為是國產手機進入手機市場的良好時機，將愛立信“退出手機生產”等同于它“退出手機市場”的信號。但實際上，不僅愛立信，還有摩托羅拉這樣的手機寡頭廠商，已經開始進入手機市場進化的新階段，它們在已有的全球可觀市場份額的支撐下，巧妙適時地將手機利潤最薄的生產環節交由社會供應商去做，而將手機行業的核心技術環節加以嚴格控制，用全球供應商的網絡去實現手機生產的優化和企業的戰略升級。據稱，愛立信單就手機生產外包這一戰略的應用，公司可望每年節約20億美元的開支。
對比象發達國家跨國公司愛立信這樣的戰略導向的生產轉型，我國的彩電廠商在2000年可謂是遭遇“滑鐵盧”那樣的敗局，首次出現彩電全行業的虧損情況。究其原因是多方面的，可單就彩電企業的戰略來說，缺乏創新的戰略觀念或
許是彩電企業利潤大滑坡的癥結。我國彩電企業領頭學長虹、康佳、TCL企業慣用在終端顧客市場降價的戰略，實際上是一種延續和參考以往降價獲利機制，在企業戰略中沒有過多去思考如何改變競爭方式的；同題，這就是企業戰略的線性創新價值，當戰略的應用趨同時，根據一般的產業組織學原理，不難知道，這是競爭的強度將加強，利潤空間向行業平均水平甚至低于平均水平的方向移動。因此，企業的利潤空間在于能否不斷回避競爭強度，以變求勝。彩電行業一度走過合作的路子，但那是公開的廠商橫向聯合，依然是終端產品市場層次的競爭機制，沒有觸及到企業賴以為生的競爭基礎。機會主義行為和外部的政府管制使得我國彩電企業的合作產物“彩電企業價格聯盟”在2000年的中期曇花一現。而在2001年到來之際，洋彩電卻憑借彩電生產的核心產品和技術優勢，悄然擴大了中國國內的彩電市場份額。洋彩電這類核心優勢，實際上是它們核心競爭能力的擴展，而不是象我國彩電企業那般過分注重產品終端市場上的價格競爭。
因此，從企業戰略的非線性創新觀念出發，可以充分看出，是企業的核心競爭能力而不是產品本身支撐著發達國家跨國企業的競爭優勢以及這種優勢的持續，這是我們認識上述手機行業和彩電行業的體會，同時也是網絡經濟下企業的戰略創新產物。網絡經濟的出現。正在改變我們所處的傳統經濟的結構、生產組織。經營方式，企業作為社會經濟的微觀主體，需要的是不斷的創新，更重要的是在戰略上應用非線性的創新，不斷主動改變企業的競爭方式，獲取持續的競爭優勢，靠“共同進化”的戰略機制，確保企業競爭力的真實存在。
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