ERP： 先“解惑”后實施

ERP： 先“解惑”后實施

目前，國內許多有實力的軟件企業紛紛涉足管理軟件，尤其是ERP（企業資源計劃）最被看好，市場如火如荼，產品層出不窮。然而，潛在用戶面對繁雜的ERP產品往往無所適從。另外，用戶對項目的成功實施也信心不足，針對這些問題，本專題特別邀請了專家、企業界人士對ERP產品和實施的現狀進行簡單的探討，讓國內優秀ERP企業展示自己代表性的產品和項目實施經驗。這給業界提供了一個交流的平臺，讓用戶了解目前市場的主流ERP產品，了解主流企業的實施過程和實施經驗，從而給行業用戶一些指導性的建議。 

　　隨著政府的推進和企業的重視，實施ERP已越來越受到廣泛的重視。然而,“ERP”的內涵并未得到廣泛清晰的認識,ERP如何實施更是很多企業感到困惑而影響“信息化”推進的主要原因。 

如何有效實施 

　　讓我們從ERP及如何有效實施ERP兩個方面進行進一步的探討。 

　　從ERP的定義，我們可以看到兩個關鍵的層面：一方面是把企業所有的資源，即業務各個部分所涉及的資源，緊密地結合起來，以達到資源利用的協調。比如供應鏈中物料的移動實時地反映到財務和成本的監控上，而財務的分析及時地指導供應鏈的運作。另一方面是通過整合使業務各環節資源的利用效率得到提高。例如市場預測和計劃準確性的提高，使庫存周轉率降低。國外很多企業經過長期的管理變革歷程，基本上建立了企業內各業務部門的有機整合。他們實施ERP系統的目的通常是應用ERP系統中所包含的更先進的管理經驗和實踐，或進一步提高企業內各業務環節的效率和企業管理控制的效率。而對于我國大多數擴張迅速的企業來說，更急需的是整合規模下的所有資源以增強企業整體的凝聚力和競爭力，避免快速發展中潛在的各種問題和風險，如控制松散、財務漏洞、市場反應慢等。由此看來，我們企業實施ERP前首先要有正確的需求認識。這包括以下幾個方面： 

　　1）ERP是幫助提升管理的一個重要手段，用于提高管理效率和優化管理流程。 

　　2）實施ERP并不意味著大規模的管理變革。 

　　3）國內企業現在實施ERP的首要目的是通過信息化手段整合企業資源，使管理達到一致性、可視性和高效率，為未來優化管理或較大層面的管理變革打下基礎。 

　　建立了正確的認識，可以克服對ERP實施的恐懼心理，可以建立ERP實施的合理期望值，可以使企業以“平常心”進行信息化建設。 

　　實際上，國內很多已經實施了ERP的企業對此是深有感觸的。有些大型企業在實施ERP前或實施的前期曾有過通過ERP進行大規模管理變革的思路。但他們中的絕大部分在實施當中對ERP的認識發生了很大的轉變，改變了實施策略，從而成功實施ERP，并收到實際的成效。 

如何控制風險 

　　有了正確和明確的認識后，在實施ERP中最重要的就是如何控制實施項目中的風險，即如何進行有效的實施。 

　　首先，實施ERP應該認真采納“整體規劃，分步實施，關注試點，持續優化”的實施策略。有些企業做到了“整體規劃，分步實施”，但忽略了“關注試點，持續優化”。在某一階段工作完成后，并未就ERP對管理的促進和需要持續優化方面進行總結，并堅定不移地全面地進行后續推動。 

　　其次,在具體每一階段的實施中，我們可以歸納出以下重要的控制風險的因素： 

　　1）企業高層管理的強力支持。如果企業高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源（尤其是業務部門的人員）參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策，不會為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備。 

　　2）業務部門積極參與，項目資源投入充分。很多企業在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業務部門的參與。這樣導致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業務背景和決策能力，而顧問對企業的了解較少，項目小組的工作結果往往不被業務部門接受，而且項目的決策周期通常很長。業務部門的充分參與，使項目組有足夠的授權，不但可以使項目中問題的決策周期大大縮短，而且更重要的是使企業整體更早做好迎接管理變革的準備。成功的企業都為項目投入極大的資源，如聯想集團建立了一個80人的項目小組，使項目推進得以順利進行。 

　　3）企業與咨詢方的密切合作和相互理解。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業有深刻的了解，也不可能為企業作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持，以及知識傳遞。企業只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發揮咨詢方的作用和實現自己管理變革的目標。 

　　4）內部溝通要充分。由于ERP實施通常要涉及企業的相關部門，而不僅僅局限于項目小組，內部溝通就顯得十分重要。順暢的溝通可以提高問題處理和決策的效率。 

　　5）充分的用戶培訓。使用ERP系統將在較大程度上改變員工現有的操作方式或流程。如果在系統投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統是整合性很強的系統，業務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業務操作失誤，財務系統將產生紊亂。這也是部分企業實施ERP失敗的原因之一。 

　　6）充分的數據準備。沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目一開始，就重視數據的準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規則統一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。 

　　總而言之，有了對ERP及實施的正確認識，將降低企業實施ERP并全面推進信息化的風險。 

老總的看法

　　用友軟件股份有限公司總裁 何經華 

　　“以信息化帶動工業化”為中國企業應對瞬息萬變的市場競爭指明了方向，管理信息化作為信息化的核心環節，社會各界對此給予了厚望。而ERP則作為管理信息化的神經中樞，更需要實實在在地幫助企業提升競爭力，踏踏實實地推動管理進步。 

　　ERP產品能夠為企業帶來管理上的變革已被企業所認同，真正為企業帶來經營效益、管理效益，是ERP廠商的責任和目標。 

　　ERP作為企業管理信息化的神經中樞，直接為中國企業提供保駕護航的管理利器，我們可以形容為錦上添花；但無論如何，ERP絕不能做企業的繡花枕頭，ERP要經得起風吹雨打。 

　　用友ERP歷經

14年的精心錘煉，成為用友公司奉獻給中國企業提升競爭力、推動管理進步的有效利器。伴隨著30萬中國企業客戶一步步走向成功，用友公司也一步步走向成熟；伴隨著每年數萬家企業成為用友的新客戶，我們深感用友的責任和義務，推動企業管理進步是中國企業賦予用友的神圣使命。 

　　金思維公司總經理 劉海青 

　　成功實施ERP項目的先決條件是要有正確的指導思想，而是否選擇合適的軟件和采取有效的實施方法則是決定能否成功實施的重要因素。 

　　因此要提高ERP項目成功實施的可能性，首先必須對ERP系統所包含的管理思想有準確而深入的了解，對本企業所存在的問題和管理轉變的思路要非常明確；企業必須了解自身的管理體系，對預期的新的管理系統要有清晰的描述。 

　　其次，必須建立能夠準確理解和貫徹企業管理轉變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統實施經驗、了解系統實施規律的實施隊伍。 

　　再次，必須針對企業管理轉變的需要，選擇能夠滿足企業管理轉變所需的適當的軟件和硬件，以有效的方式進行實施。 

　　南北軟件公司總裁 彭易清 

　　現在ERP廠商炒作的成分太多，很多廠商為了抓住信息化帶來的機遇，不惜一切手段為自己貼上ERP標簽。而這么多冒出來的ERP廠商，真正有實力的其實很少，但是它們的大肆宣傳，很容易把用戶引入歧途。目前國內的ERP廠商與國外的ERP廠商相比，在產品的技術上存在很大的差距，如果這時候，用太多的精力去哄抬市場，對于用戶來說，并不是負責任的行為。南北應該走一條回歸的道路，就是不在乎當前能夠掙回多少錢，而是把精力放在產品的研發上，推出真正有實力的產品，并且推出一些大型的經典案例。 

　　中國企業到底需要什么樣的產品呢？這是很多ERP廠商都會捫心自問的問題，但是每個廠商都會有自己的答案和判斷準則。在南北軟件看來，中國企業需要的是實實在在能夠解決用戶問題的ERP產品。這些年來，南北公司也一直沿著這條思路前行，并且取得了不俗的成績。 

　　新中大軟件公司董事長 石鐘邵 

　　I6的規劃很完整，我們不建議上ERP系統攤子鋪得太大，建議要分步驟實施，一步一個腳印。在得到一定效果的前提下，再進一步拓展深入。新中大會一如既往地以穩健的步伐，繼續努力，致力于為企業提供真正可行的解決方案，為國家的信息化建設貢獻力量 

　　和佳軟件公司董事長兼總裁 陳佳 

　　面對國內ERP市場的惡性競爭、概念炒作及數字泡沫，和佳一直在思考對策，是加入其隊伍隨波逐流，還是另辟奇徑找尋適合自身的發展道路。 

　　經過冷靜的思考，我們把“產品突破”作為自己的核心競爭能力。 

　　產品突破緣自專業，這是和佳對用戶的承諾，我想也是和佳成功的關鍵所在。 

　　浪潮通用軟件有限公司總裁 王興山 

　　中國企業需要什么樣的ERP系統軟件呢？我認為最根本的概括就是“中國國情、行業特色、國際水準”。企業首先要明確自己的需求，選擇成熟的具備實力的合作伙伴，IT應用系統的實施既要精通軟件產品，又要精通管理理論與實務，熟悉行業管理模式。ERP軟件一定要滿足企業現有業務運作的需要，不能超越現有業務發展階段太遠；同時具備一定的擴展性，能滿足企業未來一定時期內的業務發展需要。當然，在考慮適用性的同時，還要考慮實施能力、服務、成本等。在實施ERP項目之后，還要將其堅決地貫徹、執行下去。 

　　安易軟件公司總經理 嚴紹業 

　　目前中國絕大部分企業最主要的問題，首先是解決不同信息孤島的信息集成問題，是基礎信息的集成共享問題，特別是財務和業務怎么一體化的問題，有人稱這是基礎ERP，我們覺得這是中國大部分企業的信息化現狀，是很多企業信息化的必經之路，也符合“總體規劃、分步實施、以點帶面、講究效益”的16字方針。 應該看到，ERP作為先進管理思想的體現是眾多企業改善管理的一種選擇，也是企業提高競爭力的一種途徑�？墒荅RP畢竟是“補藥”而不是“救命稻草”，如果企業本來就“身患絕癥”，企業的基礎管理都還很薄弱，指望上了套ERP就能解決所有的問題是不現實的。 

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