聯想ERP成功后的回憶

聯想ERP成功后的回憶

從1998年11月9日ERP項目正式啟動到2000年1月5日成功上線，400多個日日夜夜，聯想經歷了一次深刻的磨練，逐步掌握了ERP的實施規律，勝利地拿下了這場“攻堅戰”。但是聯想ERP的實施并不是一帆風順的，是從痛苦和教訓中走出來的，在這里我們把這些聯想走過的、經歷過的拿出來與大家分享。

　　1．真正的“一把手工程”

　　在聯想ERP推進的過程中，前期高層領導并沒有真正意識到自己與項目推進的關系，以為工作由下面一個部門推進就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發發火”也就夠了。而事實上，對于聯想這樣一個以業務為導向的公司，單一考核指標體系推行多年，當業務與管理項目發生沖突時，靠輕描淡寫或是“發火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內心深處關心項目，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司對ERP項目的重視和投入，保證項目推進的順利進行。

　　一把手工程的落實取決于認識過程。 ERP項目前期，高層領導就表示出積極的支持態度，“要人給人，要錢給錢”。直至項目后期，高層領導的作用隨著對項目目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實在了從何角度、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。一把手是項目的主人，但這并不意味著一把手要像項目具體的負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度。如果在項目早期就要求高層領導深入到項目的細節，既不現實也不科學。領導的深度介入應選擇在項目進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，以利用絕對權威來調動和協調公司各方面力量推動項目的實施。 ERP項目進入到集成測試階段，上線的最后期限是硬指標，測試的巨大工作量必須完成，只有調動全公司的資源全力投入，才能確保項目的順利完成。在這個非常關鍵的階段，公司召開了集團執委會所有成員及子公司主要領導參加的執委會擴大會議，形成了一系列重要的決議，保證各塊資源全力以赴地投入到項目中去。

　　一把手工程要有切實有效的落實機制。在ERP項目實施的前期和后期，推進力度截然不同，其中的原因除了對項目本身的認識加深外，切實有效的落實機制是其中最重要的一個原因。例如每周一次的ERP項目核心領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為項目的擁有者，并落實到各級業務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對項日的認識不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監督各塊業務的投入，確保了業務的積極有效參與，以及協調和決策，解決關鍵和棘手的實際問題。

　　“一把手工程”具體可以概括為三個方面一是出了問題追究各級一把手的責任；二是項目組每一位負責人都有責任；三是領導主持實施的全過程。

　　2．業務部門主導

　　把ERP當作一個技術項目來實施是最大的誤區。事實證明，信息系統的建設要結合公司業務發展需求做出前瞻性規劃，應是企業發展戰略和核心競爭力的重要組成部分。要進行業務流程重組，IT是必要的手段，因為業務流程必須要用信息流來統一規劃和傳遞；但是IT人員無法決策流程的規范和優化是否適合業務的需要，不是也不可能是項目推進的主導力量。而業務部門應成為項目推進的主導者，要有熟悉全局業務、有決策能力、且有權威性的業務骨干積極參與。

　　各方面對項目實施規律的認識程度不同，尤其是公司高層和業務人員對實施規律的認識需要一個過程，導致了在ERP項目前期不得不以IT人員為主導、業務人員站在局外的艱難局面。因此，隨后進行的以業務人員為主導的重大調整成為了整個項目推進過程中關鍵的轉折點，業務部門的積極投入形成了與IT部門的有機配合，才使項目真正走上正軌。

　　業務部門是信息系統的最終使用者，要與IT部門作為一個有機的整體來推進項目，而且業務部門更應成為項目的主導者。

　　3．培訓、培訓、再培訓

　　知識轉移和使用者全方位的培訓，是信息化建設取得實效的保障。在ERP系統實施之前，我們對培訓的理解是，IT部門給使用者講講系統如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統首先要理解它的思想和觀念，還有術語，比如SAP的R／3系統中的工廠概念，你就要理解什么是工廠，財務部門要理解利潤中心與責任中心有什么差別。SAP的工廠定義跟我們傳統意義的工廠是不一樣的，不只是有生產、制造就叫工廠，SAP的工廠定義要更復雜，只要有銷售、存貨這樣的部門就叫工廠，是利潤中心下面的一個模式，要有成本核算，就要有工廠。而這些術語如果不懂的話，那么系統的應用就很困難了。之所以像SAP、SIEBEL等公司的系統軟件能支持這么多家企業的運作，就是它把很多企業運作的東西抽象出來了，然后再結合企業的具體情況具體化、個性化。但如果你不知道抽象的概念，你怎么做到個性化，光依靠顧問是不行的。顧問是非常了解系統的，但他不懂你的業務，聯想必須將系統的語言轉化過來，講給業務人員聽，才能把握什么樣的系統配置才是最合理的。另外系統大了，涉及到人與人之間的合作，光讓一個人操作，他也不清楚如何操作、什么時候操作、什么權限操作，這還是不行的。

　　4．“有話好好說”

　　ERP項目組曾有這樣一副對聯：不見不散項目組，沒完沒了ERP，橫批是“有話好好說”。聯想ERP實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，有效的項目管理和激勵方法，是ERP項目能否成功的基本保障。

　　這里的項目管理方法不能完全照搬顧問公司所提供的方法，必須要適合聯想的文化和管理思想。為此我們在顧問公司提供的項目管理方法基礎上，加入聯想的“管理三要素”的核心思想，形成了聯想特色的ERP項目管理方法。

　　(1)搭班子。主要是確定項目組關鍵崗位的人選。首先是項目總監。他必須是項目實施各方都能接受的權威領導，能有效推動各方面力量；能夠做到對項目意義有深刻的認識；能主動把握項目進展、關鍵問題和重大轉折；能主動投入足夠的精力。項目總監不一定非要具備專業素質和相關知識，但一定能制約項目實施的主體；二是項目經理的人選，項目經理是項目班子的一把手，大型管理項目對班子一把手的德、才都有更高的要求。大型管理項目是需要跨部門推進的復雜項目，要處理管理與業務的沖突，必須有極強的大局觀、奉獻精神及責任感。一把手是否公正、是否具有大局意識及胸懷，是領導隊伍推進此類大型項日的先決條件；三是大型管理項目還應有項目經理助理和各專業組組長，他們同項目經理組成項目實施隊伍的領導班子，班子成員各有分工、側重，但也是一個層次分明、功能互補的整體。班子確定了，就要有明確的議事決策程序和決策落實推進程序，這樣通過機制有效規范和保障了班子做事方式。

　　(2)定戰略。制定ERP項目的戰

略目標時必須從公司的現實需要出發�，F實需要是項目成功最重要的源動力。沒有現實需要只有長遠需要，項目的推進力度會大打折扣，當然也要同公司長遠的目標相結合。聯想實施ERP與公司未來的體制、進入500強的戰略目標有直接關系。事業部體制要求業務上規范統一，決策及時高效，這就需要公司具有強人的管理基礎和信息平臺。聯想ERP項目實施目標與公司的長遠發展戰略目標保持了一致性。最為關鍵的是，ERP項目目標與公司長遠戰略目標之間有操作層面的清晰聯系。另外，制定戰略目標必須堅持現實可能的原則。首先清楚公司有沒有可能調集資源迅速組成一支可塑造的隊伍；其次是公司已有的管理基礎能否經受大型管理項目實施和管理變革的考驗；再次是公司的業務在多大程度上能承受項目造成的沖擊，在財務上能否支撐。在制定戰略目標時最后要考慮的是制定目標要分層次、分階段。

　　(3)帶隊伍。在班子成員確定、戰略目標明確基礎上，關鍵是考慮如何帶領這支實施隊伍將ERP項目做成。這里主要考慮的是要明確每一成員的角色，發揮每一個人的特長；注重培訓和培養；激勵是員工成長的加速器；形成良好的溝通方式和交流氛圍。

　　5．“十二分”的數據

　　對信息系統一般有這樣的描述：三分技術、七分管理、十二分數據。數據的規范化和標準化是應用系統成功上線的前提。ERP系統是我們上的第一個大型系統，包含很多數據，有幾十萬種靜態數據，幾萬種動態數據。靜態數據是指在任何時間點都不變的，比如說客戶信息，舉個例子，北偉公司是我們的分銷商，北偉公司的名字、聯系方式、稅務賬號、交貨地址、代理協議的編號等等一大堆的信息都得梳理清楚。另外是供應商的信息、員工的信息等等。否則財務如何報銷?到庫房你怎么能領東西?這些相對來講還是容易的，我們還有一萬多種物料，而每一種物料有80多個選項，聯想以前這些物料也有編碼，但物料的可選項很少，只有十幾個，財務核算時候要找數據、銷售的時候要找數據，這就是BOM，即物料清單。動態數據就是你的訂單，在各個業務進程切換點，已被完成的訂單有哪些，已被完成的采購訂單有哪些，存貨有哪些，應收賬、應付賬有哪些等等，如果這些不在事前準確地處理好，即使你的系統再好，也不可能起到真正的作用，所以數據工作非常關鍵。

　　6．梳理、優化、變革

　　聯想通過ERP項目的實施認識到，業務流程重組是對管理基礎的變革，是企業需要長期不懈進行的工作。要做好業務流程優化和重組，不經過幾次變革是不可能的。當現有的內部管理基礎與目標之間有較大距離時，我們要把現實性放到第一位，通過設定更多的階段性目標來完成。

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