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正視ERP實施癥結
企業實施ERP不成功的癥結或根由在于，企業與ERP之間沒能實現良好的對接。這個對接指的是：企業應用的需求與軟件實施的要求的接軌。
現狀：ERP應用幾多歡喜幾多憂
這些年來，經過廠商、媒體以概念導入方式的炒作和渲染，ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃這個概念對許多企業來說已不再陌生了，它是由MRPⅡ(制造資源計劃)發展演變而來的。ERP已逐漸從最初的基于企業內部供應鏈的管理思想發展成基于整個供應鏈的管理,體現了：
1.對全部資源(物流、資金流、信息流)、整個供應鏈的管理思想；
2.精益生產(LP)、敏捷制造(AM)、同步工程(SE)的思想；
3.事前計劃、事中控制的思想。
ERP這個新型管理系統倡導以信息為媒體，用計算機把企業活動中多種業務領域及其職能集成起來，追求整體效率。集成的結果將產生一個新企業，集成的效用體現了“1+1〉2”的系統工程思想。ERP著重于實現企業內部的數字化管理，它與數字制造、網絡營銷一起將構成一個完整的數字企業。
另一方面，企業對ERP可能給帶來的諸多好處也了如指掌：63%提高經濟效益；5%提高職工積極性；8%提升企業形象；11%提升管理思維；13%規范管理。而更重要的隱含效益是，它可改變企業的觀念、文化和經營思想。
ERP應用的效果得到了眾多企業的認同：財富前1000強已有超過70%的企業已經開始了ERP的實施，或者計劃在未來的幾年內實施，其中包括如微軟、可口可樂、康柏、高露潔、Cisco、Hershey Foods、Eli Lilly、Alcoa這些市場領先者，他們拋棄了長期運行的、效率低下的老系統，改變了他們的業務模式，轉而運行基于ERP的主干系統。他們認為，ERP系統幫助他們減少了庫存、縮短了產品周期、降低了成本、改善了企業的整體操作。當然，ERP不是大公司的專利，隨著軟件系統價格的下降，許多小公司正在慢慢地接受并實施ERP解決方案，這不僅因為大公司開始要求供應商與ERP兼容，而且他們意識到，要想在數字時代取得成功，實施像ERP這樣的集成系統是必不可少的。
盡管在國際上企業把ERP當做數字時代企業生存的支柱，認為它實際上是必不可少的業務操作系統(Business OS)，就像電腦中的流行的Windows操作系統一樣，但ERP在中國的推廣和應用卻并不樂觀、步履維艱，實施的效果大打折扣。就在1996、1997和1998紅紅火火大上ERP系統的那幾年，人們感到其實施的成功率極低：悲觀者認為是0，樂觀者則估計在10%左右。為什么在國外運行良好、效果明顯的系統在中國水土不服呢？好端端的東西成了垃圾？實施起來就這么難、甚至走了樣呢？其癥結到底在那里？
癥結：企業應用需求與軟件實施要求不能很好地“接軌”
這些年來，中國企業實施ERP的動力主要來自三個方面：一是業界、媒體的宣傳和推廣；二是國家政策的積極扶持和推動；三是企業發展和競爭的需要。在邁入正在到來的數字經濟的進程中，許多企業感受到了各種各樣的問題，可能包括：
1.客戶流失嚴重；
2.客戶服務水平差，不能滿足客戶的個性化需求；
3.業務停滯不前；
4.競爭激烈；
5.產品積壓、庫存資金占用多；
6.預測能力差；
7.生產周期長、產品更新換代慢；
8.成本高、資金短缺；
9.信息反饋不及時、生產管理水平低。不少高速增長的企業意識到，要保持競爭優勢，必須實施ERP，以實現規范優化業務流程、實現增值的目標。然而，就像我們在前面提到的那樣，企業實施ERP的低成功率卻使良好的愿望與現產生了有較大反差。今天，人們在總結失敗的原因時常常會提到：
1.企業對ERP功能、用途了解不夠，期望過高，以為ERP是企業管理的靈丹妙藥；
2.把ERP項目當作一個傳統的IT信息工程來看待，只注重技術因素，忽略了非技術的因素；
3.選擇了不當的軟件包，適應性差，不能滿足企業發展變化的需要；
4.不到位的實施機制，包括不恰當的策略、徒有虛名的“一把手工程”等；
5.過分的定制，ERP本身應有的效果不能充分發揮、系統的抗風險能力差。
當然，由于ERP實施是一項復雜的系統工程，涉及到企業許多類似相關問題。但在我看來，企業實施ERP不成功的癥結或根由在于，企業與ERP之間沒能實現良好的對接。這個對接指的是：企業應用的需求與軟件實施的要求的接軌，這實際上是現實中的舊企業在過渡到待構建的ERP新企業時所產生的種種矛盾。我們可從四個方面來解讀這個對接的內涵。
對接什么
我們知道，傳統的IT信息工程主要是實現自動執行企業原本的業務流程，旨在提高企業的運營效率，不謀求對企業的運行機制、組織結構進行改善。而企業實施的ERP則不同，它不僅涉及技術因素，更涉及許多非技術因素，后者的有效對待往往是實施成功的關鍵。ERP將借助包括計算機和通信在內的數字技術，根據企業的具體情況，在充分調研的基礎上，對企業的業務流程進行重組，達到優化的、標準化的、規范化的和流暢的業務流程。業務流程由涵蓋企業的方方面面連接而成：定單管理、物料管理、倉庫管理、質量管理、成本管理、技術管理、市場預測、生產計劃、財務管理、人力資源管理等等。顯然，實施ERP將使企業傷經動骨，大則涉及到企業的長遠發展，小則危及到個人的利益得失，這無疑是企業的戰略性工程。因此，企業在實施ERP時，至少要實現以下幾個方面的對接：
1、管理思想
和方法的對接；
2、企業文化、觀念的對接；
3、業務流程的對接；
4、組織機構的對接；
5、商業模式的對接。
有效實現上述對接特別是業務流程的對接是成功實施ERP的重點和難點。許多人士不止一次地強調，業務流程重建是實施ERP的基礎。但許多企業特別是中小型企業卻很難做到這一點，因此選擇恰當的實施戰略和策略是重要的。
動態的對接
對接是動態的，這可從以下三點去理解：
“軌”的標準是動態的。任何最優秀的企業管理的思想、方法和手段只是某個階段或歷史時期的產物。事過境遷，它當然要發展變化，就像鐵路剛發明的時候是25米，而現在是100米，且鋼材、強度、枕木都發生了改變。
對接的過程是動態的。我們不能指望一步到位地實現全面的接軌，因為這個過程是復雜的、艱難的，必須把接軌看作一個過程，分階段、分步驟而逐步地完成。而且，即便企業現在實現了接軌，但隨著企業經營環境、業務過程等的變化，必然要求進行新的接軌，河南許繼集團便是這樣的例子。
對接的方式是動態的。不同的企業在不同的時期在實現對接時，要采用不同的方式、策略。
誰對接誰
“誰對接誰”的問題可表述為：是改造企業以適應ERP應用的需要，還是降低ERP的要求以滿足企業的要求。這個問題一直是企業和業界爭論的熱點，甚至有專家把它上升到了“是接洋管理的軌，還是接中國的軌？”的高度。
有些企業強調ERP軟件要適應中國的實際情況，這話聽起來并沒有錯。問題的關鍵在于，我們是否對軟件要求過多的定制，而企業自身的業務流程并沒有進行必要的優化，這樣實施ERP的效果當然并不好，盡管提高了成功率。要知道，中國的不少企業就像由各種不標準和規范的組件所構成的機器，長期以來在馬馬虎虎地運轉，效率低下。必須用ERP的思想方法和技術使之走上標準化、規范化。
來自國外的ERP廠商一直在倡導所謂的“削足適履”理念，他們說，其軟件包融合了企業組織和最佳管理經驗的知識，集成和預定義了超過1000家最優秀企業的業務流程。顯然，從最理想情況來說，我國的企業應該按照ERP系統的要求進行改造，穿上國際尺碼的鞋，以參與在國際市場的賽跑，在加入WTO時尤其必要。聯想、海爾等企業已經穿上了這樣的鞋。
企業與ERP廠商(實施商)在如何對接的問題上的要求、標準的不一致，將導致貫徹實施的不堅決，最終可能導致失敗。事實上，并沒有屬于國內或是國外的軌，軌只有一個，但它沒有國界，是大家公認的最優秀的、標準化、規范化的企業管理的思想、方法和手段。無論是誰、那個企業，若要參與國際一體化市場的競爭總要最終接上這個軌。
如何對接
如何對接將不僅涉及到繁雜的實施過程和有效的方法論(在此不再探討)，更有待于選擇正確的戰略。作者認為，應以“拉”戰略代替“推”戰略，會取得好的實施效果。
解決方案：以“拉”戰略代替“推”戰略
鑒于ERP系統本身及實施過程的復雜性，大多數企業對這些了解很少、甚至一無所知。在企業部署或導入ERP時，為了辟開風險，通常的做法是，把整個ERP項目外包給咨詢公司，即采用一種所謂的“推”戰略。
“拉”戰略的要點可歸結為，在實施初始項目時，無論對組織機構還是軟件系統本身都不做實質性的改變，如果不能夠實現對接、有沖突，就暫時放棄有關模塊，或作必要的臨時性開發。顯然，這有助于簡單、快速而成功地實施ERP系統，這個戰略基于以下兩點考慮：
實施ERP系統是企業一項長期性(往往是10年)的戰略工程，不可能一蹴而就
完善的ERP系統涉及到復雜的業務流程的重建、盤根錯節的組織機構的整合，時間跨度大、實施過程復雜。面對這樣的系統，咨詢公司一開始不可能對企業有透徹的了解，其設想很難反映真實企業的實際情形；另一方面，企業對ERP系統可提供的功能了解甚少，可能對應用提出一些不合情理的要求。一個ERP系統將由若干個項目組成，初始項目雖然僅是整個系統的一部分，但卻是基礎�？焖賹嵤┏跏嫉腅RP項目非常必要，它將有利于讓企業了解系統，有助于推動后續項目，最終促成整個系統的成功實施。
實施ERP的企業實際上最終對它“負責”
這就表面，企業“愿意”在外部咨詢機構的幫助下，以較少的投入，主動地實施自己的系統。
實施“拉”戰略的成功要旨為：
1.真正落實“一把手”工程。無論是采取壓迫式的推行，還是采取說服式的推行，最終必須堅定地走下去。
2.整體設計、分步實施。
3.簡化初始項目。企業、ERP廠商、咨詢公司走“中間路線”，適當降低標準，確�？焖俪晒嵤�，增強企業信心。
4.在專家的精心幫助下，由企業自己管理項目。
5.選擇合適的具有很好適應性的管理軟件。
6.企業與一個熟悉ERP、經驗豐富的實施商“捆綁”
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