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面對管理拐點：你準備好了嗎？
與時下流行的樓市拐點、股市拐點、肉價拐點的說法相對應，企業管理也應該有自己的拐點，以適應經營實踐的需要。所謂“三十年河東，三十年河西”，如果我們在各種拐點面前不能完成管理的價值指向重新校正任務的話，那就會像三十年前不能從思想僵化中走出來一樣，無法跟上形勢的發展。我們可以把管理價值指向的重新校正叫做管理拐點，表現如下：管理拐點一：從呼吁減輕企業負擔到主動承擔社會責任。與三十年減輕企業負擔的呼吁不同，企業應當承擔自己應盡的社會責任目前已成為人們的共識。從國資委發布了《關于中央企業履行社會責任的指導意見》到汶川強震后各個企業的慷慨賑災，標志著企業需要越來越重視履行社會責任工作。一些跨國公司紛紛制訂社會責任生產守則，發布社會責任報告或可持續發展報告，出現了企業履行社會責任的全球性新趨勢。這些對企業自身也是有利的，有利于樹立良好的企業形象，也有利于建設和諧文化。
管理拐點二：從依靠廉價勞動力到積極承擔必要的勞動力成本。勞動力便宜一向被作為吸引投資的橄欖枝，也是一些微利企業得以生存的“秘密武器”。當“人口紅利”快被榨干的時候，必然會出現一個拐點�！皠趧雍贤ā闭綄嵤┣昂�，一些企業采取了“避法”措施雖然可以得計于一時，但是從長遠來看，企業用工制度被納入嚴格的法規體系的趨勢已不可逆轉，廉價勞動力時代一去不復返。企業關注勞動力成本上升是可以理解的，但是必須走技術創新，產業升級這條路。
管理拐點三：從單位不是家到新家庭運動。改革開放之前，企業對員工要從幼兒園關注到火葬場，這被認為是企業的沉重負擔。管理者紛紛將它們作為“社會職能”剝離出去，有的企業明確告訴職工，企業不是家。然而起源于美國的“員工幫助計劃”（EAP）悄然入侵，“新家庭主義運動”正在興起，越來越多的企業家認識到了企業的家庭責任與公司成長的互動性，有的企業采取了給員工父母發“養孝金”等措施。重視員工的家庭和諧被稱為中國企業的第二次管理革命。
管理拐點四：從以加大收入差距進行激勵到工資限高封頂�！跋虏槐５�，上不封頂”曾經被做為在分配領域大膽改革的象征，企業紛紛以加大收入差距的辦法作為激勵員工的“胡蘿卜”，企業高管常常以國外 CEO巨額年薪為例抱怨國內激勵力度的不足。然而收入差距加大給社會造成的不和諧已經受到人們的抨擊，解決分配不公的問題已經成為當務之急。在企業高管的天價高薪受到詬病的時候，國家勞動保障部已在研究壟斷行業工資限高封頂的具體措施，各個企業也需要采取將“金手銬”蛻變成“金手表”的措施。
管理拐點五：從人才“高消費”到注重技能實用�；謴透呖贾贫戎�，各地掀起了文憑熱，企業用人門欄設置的越來越高。然而現在人們的關注焦點從統計學歷到統計專利，實用技能型人才成為稀缺資源。教育部公布的最新統計數字顯示，碩士研究生招生考試報名人數今年首次出現全國范圍的大幅下滑。今年全國共有120萬人報考研究生，比去年的128.2萬減少8.2萬人，其背景就是企業用人的導向趨于理智。
管理拐點六：從“制造”換匯到以服務增值。商務部發布的《商務發展第十一個五年規劃綱要》中，傳遞出了一個信息：千方百計擴大出口的導向政策已經走到了盡頭，中國不再把減順差作為商務工作的頭等大事。原有的經貿方式發展到現階段已經不適應新時代的發展，主要表現在中國制造業的出口瓶頸越來越大。
依靠出口退稅等優惠政策利用加工制造換取外匯的利潤空間越來越小，企業必須加大產品的服務屬性和科技含量。
管理拐點七：從以客戶為上帝到合作營銷。在營銷領域，客戶與消費者不盡相同，即使客戶是消費者，需要作為上帝對待，也有一個引導消費的問題；當客戶只是營銷鏈的中間環節時，他就不是上帝，只是營銷者的合作伙伴。因為彼此都在把對方當作實現自身目標的工具，沒有必要對他低三下四，求神拜佛般一味迎合。除了產品或者服務要過硬，還要讓他看到長遠的利益，以便建立合作營銷的意愿。
管理拐點八：從低價戰到“更貴”時代。低價競爭一直是規模企業戰勝對手的撒手锏，是國有企業負擔過重抵不過民營企業游擊戰的軟肋，低價傾銷一度成為進軍國際市場的摩擦點；然而眼下價格上漲的勢頭已經從豬肉轉移至其他主要農產品、加工食品和餐飲服務的價格，而快銷品的漲價則給了大眾一個不小的打擊。通貨膨脹預期由此上調，繼續給央行帶來上調利率的壓力。在政府價格干預臨時措施的出臺背后，是各行各業順勢而為的新一番營銷戰役，一場屬于“更貴”時代的營銷戰役，有企業開始了“奢侈”品牌之舞。
管理拐點九：從利用使用權淘金到重視所有權捆綁。兩權分離是現代企業制度的一個重要特征，然而公司治理機制的建立健全則開始注意兩者的結合，這除了有遏止公司敗德行為的考慮外，還有要增加人民群眾資本收益的意義，同時有彌補一些法律漏洞的現實需要。例如在鄉鎮企業，無論是農民承包的耕地入股、農民宅基地的使用權置換，還是用農民的承包地、宅基地(包括上面的房屋)作為貸款的抵押物，都需要有法律上的明確界定。中國土地制度到了一個臨界點，變革的方向已經十分清晰，那就是限制地方政府對土地的支配權，將相應的權利還給民眾。
管理拐點十：從績效的細分量化到定性“悟”道。在企業管理中是進行定性的分析還是堅持以定量的分析為標準，始終是一對矛盾。在“管理科學”的價值導向下，把一切活動都予以量化成為一種潮流。但是實踐證明，用想把各種工作要素完全量化是一種理想化的狀態，實踐中很難做得到；況且目標細分的結果是一切都看指標數字，考核起來又要花費大量的精力和時間，斤斤計較，出現了本末倒置的效果。管理者的反思表明：管理其實是文化的一種表現，更多地表現為一個“悟”字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地需要以“悟”來傳遞信息，這個“悟”就是“以道結心”，這個“道”就是要讓每一個員工無論在何時何地都能有以最有效的方式工作。
管理拐點十一：從搜索有什么項目可以做到警惕什么項目不能做。經濟體制改革是從給企業“松綁”開始的，突破禁區攻城掠地成為企業發展的重要方式，尋找項目成了管理者的重要工作。一些管理者認為自己什么事情都能做，都敢做，都敢去投資。但是隨著市場日益規范，管理者開始認識到，自己的精力有限、經驗有限、財力有限、知識有限，無限地去使用有限的資源難免會出問題。在各個領域都有強手的情況下，必須警惕自己什么項目不能做。明智地做法是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強。
管理拐點十二：從以能吸引外資為榮到酌情回購外資股份。改革開放以能夠吸引外資為一個重要標志，企業為了獲得更快的發展，往往以為在引進外資的同時就能獲得先進的技術和先進的管理，事實上并不都是如此。于是便有了利用外資觀念上的轉變，導致企業合資“合久必分”：2007年10月光明乳業發布公告稱，達能亞洲將所持20.01%股份以每股4.58元的低價轉讓給光明乳業兩大東家上海牛奶集團和上實控股。
同年11月12日晚，柯達宣布在獲得4600萬美元的收益后，不再持有樂凱股份。
管理拐點十三：從傍外企到“吃掉”外企。過去政府鼓勵外商投資，提供了許多優惠政策。一些企業雖然沒有實際獲得外資，也希望戴上外資的帽子；有的人在境外注冊了一個公司又以外商的身份在內地經營。隨著兩稅合一，外資在中國的“超國民待遇”終結，便有了外商撤資的故事。中小企業或許沒有實力到國外演繹“蛇吞象”的神話，但是在國內搶占外商“撤資”的市場份額也是明智之舉。
管理拐點十四：從企盼投資環境改善到自覺注意環境瓶頸。一些企業的產品希望出口，也有交易成本比國內市場低的因素，因此他們總是呼吁地方政府改善投資環境，減少國內市場地方保護主義，各地政府對此也做了大量的工作。但是當審批、物流、交通各個環節都有所改善的時候，企業卻不能不注意自然環境的保護。如果說投資社會環境的改善是政府的事，那么對自然環境責任的承擔則是企業必須自覺關注的問題。我們看到，一些跨國公司在獲取高額的利潤回報后，卻連基本的環境責任也不顧，當這個弊端遮蓋不住的時候，他們要為此買單是不言而喻的。
管理拐點十五：從嚴格經濟核算到遵循部分公益性事業的特殊規律。這突出的表現在醫療衛生事業，當初衛生部高層提出的“運用經濟手段管理衛生事業”，被認為是中國醫療市場化的信號之一；目前這種價值取向已經出現拐點，在2008年1月8日召開的全國衛生工作會議上，國務院副總理吳儀表示，衛生是公益性事業，不能照搬經濟領域的經驗和做法。衛生部長陳竺也明確表態，衛生事業是政府實行一定福利政策的公益性事業。
總之，隨著2008年經濟態勢的日益清晰，企業管理需要重新校正自己的價值指向已成定局。從宏觀形勢看，我國經濟建設的價值指向已從“又快又好”轉變為“又好又快”，人民幣繼續升值，“從緊”的貨幣政策正式取而“穩健”的貨幣政策，企業求生存、謀發展就不能不正視上訴管理拐點的出現。顯然，過去的經驗用不上了，需要進行新的謀篇布局。
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