加強末端治理深化班組精益化建設

加強末端治理深化班組精益化建設

　　加強末端治理深化班組精益化建設
　　
　　伍志剛
　　
　　班組，是企業的基石，是公司從事生產經營活動最基本的組織單元，既是公司各項工作的實踐者與推進者，也是各項管理活動的出發點和落腳點。作為基層供電企業，常州公司牢牢把握自身定位，主動融人工作大局，把“加強末端治理、夯實管理基礎”作為公司工作的主戰場，把加強班組建設作為強化基層建設、基礎管理和基本功鍛煉的重中之重，以用心、務實的舉措推進班組建設。
　　
　　一、理清班組建設的思路，謀定而后動
　　
　　在班組建設中，公司確立了“公司層面要細、班組層面要簡、整體工作要實”的工作思路。
　　
　　公司層面要細。是指班組建設涉及公司各管理專業，是一項綜合性管理工程。在公司層面上，各項工作力求細致、詳盡，根據“班組建設三十條重點要求”，公司理清了班組建設要實現的目標、建設的重點、管理的標準、實施的任務和推進的步驟，明確了班組建設的責任體系、評價體系和考核體系。
　　
　　班組層面要簡。是指班組是公司各項生產經營任務的執行單元，“上面千條線，下面一根針”，公司統籌班組建設標準化、精益化、規范化等管理要求，優化融合到現場管理之中，統一班組建設臺賬記錄的內容和格式，既落實上級要求，又注重減輕基層負擔。
　　
　　整體工作要實。是指在工作舉措上有的放矢，避免制度一大堆，就是執行不下去的被動局面：在推進部署上強化過程管控，建立了周布置、月檢查、季考核等檢查考核機制；在工作效果上強調解決問題，通過專業指導，及時幫助班組解決生產建設中遇到的問題和困難。
　　
　　二、加強標準化建設，夯實班組建設的基礎
　　
　　公司堅持將標準化作業、規范化服務與班組標準化建設有機結合，狠抓各項標準在班組的落實和執行，努力形成辦事守程序、工作講標準的格局。在生產上，認真落實危險點預控卡、風險預控卡、標準化作業指導書等風險預控措施，用標準化規范作業，用標準化固化行為，用標準化保障安全。在營銷服務上，以32個營銷服務管理標準為依托，固化89項營銷類作業指導書，嚴格按照服務規范開展工作。與此同時，公司堅持環境育人，大力開展5S管理。堅持以點帶面，以變電檢修的工器具間整理為起點，逐步推行5S管理。堅持先易后難，從“文件資料一倉庫管理一工作現場”，逐步從班組內務管理向現場管理延升。堅持將5s管理融入日常管理，與安全生產、專業管理和班組管理相結合，推廣員工自創的“十大法則”，使任何空間都存在“5s”的可能。遵循“引導一自主一自愿”的路徑，拍攝了《配網帶電作業》、《變電檢修作業》等現場5S管理片，進行示范引導。堅持班組每月檢查、工區不定期抽查、公司半年度考評，長抓不懈，形成了5S管理的良好局面。2011年，公司實現主業、農電建成標準化班組兩個“百分百”。
　　
　　三、加強精益化管理，提升班組建設的品質
　　
　　對于班組建設來說，“精”體現的是工作質量，就是“零事故”、“零缺陷”、“零差錯”：“益”體現的是成本和效益，就是“不浪費”、“低成本”、“高效益”，是在標準化管理基礎上的更高追求。公司堅持關注“員工行為習慣”的細節管理，從員工中來，到員工中去，全面推行由員工總結提煉的涵蓋變電、線路、調度、營銷農電等專業的58項安全好習慣，不斷規范人的行為，培養好的習慣。堅持加強“物”的細節管理，努力實現設備與資產、設備與圖紙、記錄與現場的精確對應，在SG-ERP上線中，在全省創建了第一張設備工單，完成了第一筆發票校驗。堅持加強對“作業環節”的細節管理，充分發揮班組員工的智慧，定出小規矩，開辟小園地，解決小問題，創造了“嚴師傅的百寶箱”、“一只螺帽提升了接地可靠性”等豐富案例。為進一步推動班組自我創新、自主管理，公司積極開展學習型班組創建工作，著力把技能競賽屢獲殊榮的帶電一班建設成技能領先型班組，把技術密集的通信系統運維一班建設成創新開拓型班組，把服務文化底蘊較深的客服營業二班建設成誠信服務型班組，形成了3個典型班組引路、16個班組試點跟進的格局，建立了“探索實踐——研究討論——成果共享——試點跟進”的工作機制，促進了創建學習型班組活動的深入開展。
　　
　　四、加強班組文化建設，提升班組建設的素養
　　
　　如果說業務素質是班組的“筋骨皮”，文化建設就是班組的“精氣神”，統一的企業文化能否落地，關鍵就在班組。近年來，公司倡導班組文化建設“必須干、一起干”的團隊意識，大力倡導誠信、責任、創新、奉獻的核心價值觀。在安全文化上，推行職工家屬安全生產協管會，建立企業、職工、家庭三方溝通機制，關心員工思想情緒和身心健康，及時落實關愛措施，經驗做法被中華全國總工會推廣。
　　
　　五、開展班組同業對標，提升班組建設的境界
　　
　　班組對標是公司“三橫九縱”同業對標體系中最底層的“一橫”。為夯實對標基礎，公司制定了《班組同業對標工作管理實施細則》、《班組同業對標工作考核辦法》等管理制度，確立了班組對標的指標體系、評價體系和控制體系，由各專業部門定期做好各班組數據指標的匯總、審核、排序和發布工作，引導班組根據指標發布結果，找準自身定位，分析存在差距，明確對標對象，落實改進措施。為進一步促進經驗傳遞和知識共享，公司組建了班組長俱樂部，按專業分為7個分部，每季都舉辦專題活動，開展典型經驗發布、建設情況點評、專業知識培訓、重點工作討論、現場工作觀摩、班組管理及當好班組長經驗交流等活動。與此同時，公司全方位、多層次推進班組結對工作，從主業與農電、主業與集體結對，拓展到各單位內部開展結對，共有125對班組結成對子。通過班組共建，撞擊出班組管理的“火花”，杜絕了班組管理“閉門造車”現象，實現了班組建設“齊頭并進”。（作者單位：江蘇省常州供電公司）

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