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試論虛擬企業
1．什么是虛擬企業自從1992年William H·Davidow Michael和S·Malone出版了第一本專著《虛擬公司》以來，出現了多種關于虛擬企業的不同描述：1993年2月Business Week中認為：虛擬企業是指用技術把人、資金和構思網絡在一個臨時的組織內，一旦任務完成即解散組織。1994年3月，美國的MichaelS·Malone指出：虛擬公司像一個公司一樣，臨時把各方面聯合在一個“變形的企業內”，在共同信任的基礎上，建立一個長久的聯盟。其成員包括制造商、供應商、分銷商和顧客。中國臺灣《經濟時報》認為：虛擬企業的基本精神在于突破企業的界限，延伸企業的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經理盡可能將所有的事分包給其他成員。企業將變得小型化、分散化.公司內部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優勢。國內有學者認為：虛擬企業是指兩個或多個擁有核心能力的企業或項目組，依托信息網絡資源，以業務包干形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現的統一體。運作中，通過策略聯盟和業務外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經濟下企業具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業在生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。
盡管對虛擬企業這一概念的提法有多種，但目前比較一致的看法是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的共事技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。這種組建隨著市場的消逝而解散。VE的伙伴個數可以是兩個或兩個以上；伙伴可以是競爭對手、客戶、供應商；組建者可以是擁有核心技術者或經紀人。
2．虛擬企業與傳統企業的區別
最早研究企業性質及企業可能性邊界的是交易費用學派的創始人羅諾德·科斯（Ronald Coase）。交易費用學派認為企業的存在是因為它以企業內部的計劃組織方式取代了市場上的交易行為，本質上企業是對市場交易的一種替代，那么它實際上就是以企業內的組織、協調、管理費用的增加換取市場交易費用的節約，當企業內增加的邊際組織、協調、管理費用恰好等于由此而節約的市場交易費用時，企業的有效可能性邊界就定格于此。
傳統企業之間的界限是涇渭分明的，企業之間發生的關系是市場上的交易關系，是通過在市場上的討價還價、交換行為而形成的。后來由于信息技術的發展，企業通過市場交易的交易費用無疑大大降低了；原先要通過實際旅行進行洽談的業務可以通過電視會議系統，通過網絡實現異地實時談判，從而節約了大量的費用、時間與精力。因此，在這種情況下，企業組織的有效可能性邊界就會發生變化。根據交易費用學派的觀點，其結論自然是企業組織的有效可能性邊界縮小，通過市場交易來獲取產品的比重越來越大。這樣，無邊界的企業或是虛擬企業便由此產生了。傳統企業間的聯系如圖1所示，圖2則展示了現代虛擬企業間的聯系。
�。�1）從企業內部管理結構上來看，傳統企業大多采用工業經濟時代的金字塔式縱向管理模式。這種結構使得企業的管理鏈條過長，導致了一方面企業的決策遲緩；另一方面與市場、技術的瞬息萬變也極不適應，缺乏隨條件變化而變化的柔性與靈捷性。虛擬企業則不同，它根據企業的業務流程與管理流程重新設計組織結構使之趨于扁平化，運用虛擬運作，整合外部、內部資源，便可以達到企業的生產經營目標，同時也實現了企業組織的高效、柔性化和靈捷化。
�。�2）從企業的外在表現形式上來看，一是虛擬企業強調彼此合作，它改變了傳統企業同行是冤家的殊死競爭局面，取而代之的是一種“共贏”的新型競爭觀念。二是虛擬企業不是一個法人實體，它是一種動態聯盟，一旦任務完成，它就可以解散，解散后的各成員又可以加入到其他的虛擬企業中去。三是虛擬企業之間并不以物質資產作為企業的邊界，而是以數字信息流形成的虛擬協作關系作為企業的紐帶，這種新的產權形態，可以對虛擬企業內的物流和資金流進行約束，使其在信息流的引導下按照最有利于信息流動的原則進行流動。
3．虛擬企業的特點
�。�1）企業界限模糊。虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。
�。�2）運用先進的通訊手段進行聯絡。各成員企業之間的聯絡可借助信息高速公路，采用通用數據進行信息交換，使所有成員企業都能共享設計、生產和行銷信息，互相協調步調。沃爾瑪與供應商、銷售商之間的計算機網絡聯系，使得供應商自己可以隨時對沃爾瑪的貨架進行補充，而沃爾瑪通過“交叉入庫”系統，對入庫的商品進行選擇、替換，并向商店快速分發，銷售商的產品出售信息能及時反饋到沃爾瑪的計算機上。
�。�3）流動性、靈活性。虛擬企業可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業的參與者也是具有流動性的。虛擬企業正是以這種動態的結構、靈活的方式來適應市場的快速變化。如IBM公司不僅與日本Ricoh公司聯營銷售其計算機，還與日本鋼鐵公司共同開發系統設計，與富士銀行共同推銷其財務管理系統，從而通過多種虛擬聯盟的形式實現跨行業的合作，使其在日本市場上取得了營業額高達90億美元的成績。
�。�4）“四兩撥千斤”。虛擬企業必須提高專業化水平以保證控制關鍵性的資源，如專利權、行銷通路或研發能力等等，使得企業可以通過控制具有壟斷特點的價值鏈上的重要階段來完成整個價值鏈必需的全部環節。這就是其“四兩撥千斤”的重要特點。耐克（NIKE）是世界最大的運動鞋品牌，該公司把所有制造業務外包，自己僅僅掌握氣墊技術的應用與研究，很不容易被別人復制�？煽诳蓸饭緦υ号浞降纳髦乇Ｃ�，連該公司一些高級主管都不一定能取得。
�。�5）真誠協作、彼此信賴的企業網絡。該企業網絡中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共享，而且這個企業網絡運行的集合競爭優勢和競爭力水平大于各個參與者的競爭優勢和競爭力水平的簡單相加。
4．虛擬企業的運作模式
�。�1）虛擬生產。虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點。如波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；戴爾，全球最大的計算機供應商，卻不生產任何主要部件。
�。�2
）企業共生。當幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負擔成本。
�。�3）人員虛擬。人員虛擬指的是企業借助外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力智源不足的一種管理模式。如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭·貝格咨詢公司的管理專家為其作戰略規劃、管理咨詢。
�。�4）功能虛擬。功能虛擬指的是企業借助于外部的具有優勢的某一方面功能資源與自身資源相結合，以彌補自身的某一方面功能不足的一種管理方法。其形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算、虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現的；全球最大的互聯網設備提供商思科系統公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統，使其具有強大的競爭力。
�。�5）策略聯盟。它是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而被此的市場有某一程度的區隔，為了彼此的利益，進行策略競爭優勢。如微軟公司和英特爾公司組成的Wintel聯盟是計算機業軟、硬件組合的最具壟斷策略性的聯盟；為了與歐洲空中客車競爭，美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結成國際戰略聯盟，共同出資40億美元，開發波音777客機等。
�。�6）品牌虛擬企業。它是指以商品和服務品牌資源為核心，而虛擬掉生產等部分職能而組建的虛擬企業。如天津一品科技公司在沒有廠房、沒有自己的銷售網絡的情況下，卻利用品牌這一利器，虛擬運作，短短兩年時間內便使“背背佳”做到了年銷售額近3億元的業績，名列矯姿產品市場全國第一，“背背佳”也成為全國知名品牌；深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過形象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了兩年多時間便使200萬元的公司資產發展到2億元。
需要指出的是，并不是所有實施虛擬運作的企業都獲得了成功，每個企業也并非一定要實施虛擬運作。但虛擬運作的思維方式應該被每一個企業所借鑒。無論怎樣，虛擬企業這種運作模式在當今快速多變的市場與技術環境中是獲取競爭優勢、提高競爭力的一種很有前途的合作方式，它正成為21世紀企業發展的主流模式。所以，中國的企業更應該學習、借鑒這種模式，以增強自己的國際競爭力。
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