中國企業ERP選型之痛

中國企業ERP選型之痛

   中國企業處于不同的發展規模，會遇到不同的管理危機，經歷從關鍵技術（如特定的生產、服務）到戰略乃至文化的階梯的跨越后，信息化也在適應這種臺階式的發展，當業務信息化成熟后，經營規模擴大，管理信息化也就 跨越了業務信息化的臺階，而成為企業的選擇。在跨越的過程中，企業會遇到那樣的痛苦呢？ 

吹毛求疵之痛 
 
企業主管與管理層并不太了解ERP的作用，領導把ERP的工作完全由技術部門來負責，這對未實施ERP的企業帶來的是一種潛在的威脅，對已經實施了ERP的企業帶來的是一種“啞巴吃黃蓮，有苦說不出”的痛苦。多數企業的信息部門人員，對實施ERP的迫切性比其它部門人員要強烈得多。有些企業是在軟件供應商與信息主管的說教下匆忙做出實施ERP的決策，其它部門卻沒有積極響應，這種情況常常導致實施過程出現矛盾。
 
ERP本質是解決企業業務的高效率、實時性的需求。技術部門對業務的理解和掌握容易停留在淺顯的問題上，而非全局角度上來看待ERP的選型。  

對于廠商，本質的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的時間和精力用在對客戶的輔導以及初期教育上，這種不合理的邏輯自然不能帶來理想的結局。

ERP項目中所涉及的人員之間的目標差異和利益沖突，導致了企業實施ERP進行權利下放的不現實性和各種弊端。當權利下放到IT主管時，往往出于本位主義和對個人利益的考慮，導致如下做法：選型上，出現暗箱操作和不規范的銷售行為，IT主管往往追求軟件的國籍，其功能的大而全，最后造成軟件結構復雜，只有外在形式上花哨。預算上，作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關系到自身項目管理績效的考核，因而做得越寬松越好。

此外，沒有合適的人員去實施，產品與實施就成為兩條平行線，永遠無法交叉。由于業務部門負責人沒有從開始就監督推進ERP的具體導入，直接造成優化業務流程的具體工作無法落實到位。當然，企業在優化業務流程時，不是必需一次到位，需要對原有的制度和做法全面衡量，把最關鍵的部分先梳理通，其它部分可以逐步改進，不斷優化。 

產品選型完成之后，業務的詳細需求分析開始成為關鍵環節，而牽強附會的“婚姻”釀造的必然是苦澀的酒。 

業務流程重組之痛 

把ERP交給專業的IT公司來實施是一種大勢所趨，企業所作的就是保持自己的核心競爭力。如果把實施ERP像實施MIS（信息管理系統）那樣看作蓋房子，則是一種錯誤，蓋房子只需建筑商按照圖紙上的設計進行建設，建成后用戶入主就好了，而ERP的本質是管理變革和創新。 

業務流程重組這個概念在業界宣揚的紛紛揚揚，但是業務流程重組并非是萬金油，不能保治百病。業務流程重組的動因部分來自于企業對管理組織架構以及業務流程的理想化追求，還有的ERP本身對企業的管理以及組織架構要求比較嚴格。由于國內企業的管理行為常常不規范，人治化色彩非常重，在進行業務流程重組的基礎上，企業實施ERP在一定程度上可以達到程序式、透明化的管理，很多管理環節很難再作人為的變通。但如果ERP的實施完全不顧及企業的管理實際和業務需求，對企業實施“休克療法”的業務流程重組，削足適履，往往使企業陷入混亂。 

應該說，業務流程重組的背后隱含的一個基本現象是：目前國內的企業在對待ERP時，普遍存在一個到底是“需求遷就產品”還是“產品遷就需求”的問題，出現這種現象的原因是由于企業在選擇ERP產品時沒有注意到產品的可配置性、適用性。實施ERP工程需要對現有的企業流程進行再造。但是，要改變現有企業的業務流程，并不是一件容易的事。ERP的實施過程是和管理變革同步的，首先是管理理念的變化，然后是管理模式和業務流程的變革，最后才是技術手段的應用與實施。
ERP的實施應該與企業形成互動，彼此調整、適應，才可能獲得成功。另外，業務流程重組對企業形成的重創遠非時間可以治愈的，重組所造成的制度推倒、流程再造、部門重整、權利再分配實現資源整合，在已經盤根錯節的傳統企業中，這種塵土飛揚的“信息革命”全面觸及傳統企業長期形成的管理體系，大刀闊斧的“革命”不僅會遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不僅使企業的正常運作受到影響，也會讓信息技術動輒得咎。 

自欺欺人之痛 

國內部分企業在追求“標準工程”、“精致工程”，偏離了實施ERP的意義，帶來的疼痛并非重新實施所可以彌補，延緩了企業改革發展的步伐，IT工具以及最新的管理理念沒有找到合適的婆家。 

選擇ERP，某些企業片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件，最后給企業甚至帶來了滅頂之災。要防范這種風險，就要注意：作好企業的需求分析；本著實用的原則，同時注意系統的開放性；不能只顧一時的成本，要考慮一段時間內的成本；考慮軟件廠商的綜合實力，這包括售后服務水平、廠商的穩定性等。 

另外ERP普遍需要專業的咨詢實施，但是在理解咨詢實施的深度和廣度上國內應該端正心態，并非一定公司的名字后綴是“某某咨詢公司”才可以稱得上專業化的ERP咨詢實施公司。 
SAP和ORACLE，經歷了用戶的考驗，基本上比較成熟，但是這種成熟并非起初就成熟，而是一種過程，正如SAP的董事長孔翰寧博士所講“伴隨著客戶的成長而成長”，當世界500強的80%企業都成為SAP的客戶時，SAP的產品成為一種結果上的成熟。SAP把自己的軟件實施與維護基本上都交給全球“五大”來做，并非說SAP僅僅充當軟件提供商的角色，R3較高的軟件實施價值以及SAP所提倡的利潤共享政策是一個不可忽視的因素。 

從這一個角度來理解，并非只有專業的咨詢公司實施ERP才是正確的ERP實施途徑，SAP的內部顧問親自實施的客戶也很多。 

國內的ERP廠商大多采用自己的顧問人員來實施，其中的原因很多，ERP所經歷的時間是一個不可忽視的因素，另外國內的ERP軟件大多數處于中端或者低端市場，對咨詢實施層次需求與高端ERP相比也有很大區別。 

另外，現在用友公司根據水平和垂直兩種不同的客戶目標定位，設計兩種不同的商業模式，即所謂的“賣藥模式”和“看病模式”�！百u藥模式”主要適合于通用性、標準化的產品銷售，要求產品容易使用、實施過程簡單，追求最大的客戶安裝基礎和市場占有率�！翱床∧Ｊ健敝饕�適合于方案銷售，產品的開發和交付過程復雜，需要和客戶建立長久的合作伙伴關系。 

既要看到咨詢公司業務的專業性，也要看到專業性之外的東西，包括很多咨詢公司實施幾個ERP產品，所以在對客戶的產品推薦上，會拿出幾個方案來，一個不適合再推薦另外幾個，這種純粹的“金錢驅動”對企業客戶來說是一

種潛在的威脅。 

但是來自ERP廠商的咨詢隊伍在提供咨詢服務上則更多的是針對自己的產品，所以專業性更強，雙方之間的信息溝通也就會更順暢，實施的成功率也就更高一些。  

在企業實施ERP的前期，選型之后或者實施中還存在更多的教訓，更多的傷痛，但是做好預防工作是可以減緩這些傷痛的。希望那些計劃實施ERP的企業在追尋ERP的道路上走得更加順利。解痛辦法，唯有成熟ERP。

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