虛擬企業：21世紀企業管理新模式

虛擬企業：21世紀企業管理新模式

  一、虛擬企業的涵義

    21世紀是以高速發達的信息技術為核心的網絡經濟時代，企業外部市場環境競爭越來越激烈市場機遇稍縱即逝，企業越來越感到單靠自身的力量難于適應這種環境的變化。因此，以“雙贏”為目的的企業合作已成為現代企業適應現代競爭環境的最好模式。虛擬企業就是企業的多種合作模式之一�！疤摂M”一詞產生于計算機產業。在電子計算機上，虛擬指本身不是一個真正的物理存在，而是借用軟件實現的存在.它通過借用外部共同的信息網絡與通道，提高數據存貯數量、質量與效率，制造出栩栩如生的圖象、聲音、文字等三維場景。1991年“虛擬”被移植到企業經營管理模式上，虛擬技術移植到企業經營上，是指處于不同地域的人和物，可以通過信息技術連接起來，為一個共同目標而合作。通過虛擬，企業不必再雇傭許多員工，組建固定的組織機構，也不需要投入大量資金建造工廠、購置設備，只需少量的技術人員和管理人員，就可以完成新產品的決策、研發、生產、銷售及會計核算等。虛擬操作，就是選擇合適的虛擬方式如委托、外包、兼并、購買、聯合、結盟、合資等，借用外部力量對企業掌握或控制的資源（人力、資本、信息、自然資源）重新進行整治組合，以達到能量的聚合裂變形成新的功能或增強、完善原有的功能，產生新的競爭優勢，而不必增加太多的成本和組建相應的組織機構、雇傭員工。超越了物理空間和組織制度限制而形成的低投入、高產出、技術互補、資源共享、風險分擔的動態有機整體——虛擬體，虛擬體中的每個成員企業稱為虛擬企業。1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所學者普瑞斯、戈德曼和內格爾為國會提交了一份題為《21世紀制造企業研究：一個工業主導的觀點》的研究報告，在報告中富有創造性地提出了“虛擬企業”的概念，即在企業之間以市場為導向建立動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的制造資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，WilliamDavidow和MichaelS．Malone給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成臨時的網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構�！庇纱丝梢�，虛擬企業是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過去企業之間完全你死我活的輸贏(Win-Los)關系，而形成一種共贏(Win-Win)的關系。虛擬企業通過集成各成員的核心能力和資源，在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢，通過分享市場機會和顧客，實現共贏的目標，以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場環境中有更大的獲勝機會。國內學者則認為，虛擬企業是指2個或多個擁有核心能力的企業或項目組，依托信息網絡資源，以業務包干形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現的統一體。在企業運作中，通過策略聯盟和業務外包2種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經濟下企業具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業在生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。對于虛擬企業的實質，曾有臺灣學者精辟地指出，“虛擬企業的基本精神在于突破企業的界限，延伸企業的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業將變得小型化、分散化。公司內部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優勢”。我們認為，所謂虛擬企業，是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的共享技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。

    二、虛擬企業的主要特點

    1．企業組織界限模糊。以科斯為代表的交易費用學派認為，企業是作為價格機制的替代物出現的。企業在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節省的數量相等時，企業的邊界就定格于此。所以，傳統企業與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業跨越了科斯的企業邊界理論，使單個企業能夠將屬于其他企業的大量外部資源納入自我發展的軌道，企業的邊界變得越來越模糊。對于虛擬企業而言，外部協調和外部治理要比內部協調重要得多，這直接影響到了企業治理結構的安排，向以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理結構安排提出了挑戰。虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織 界限，使企業界限變得模糊。

    2、扁平化的組織結構。組織構建中一種可靠的結構原是具有最少的層次，即擁有一個盡可能“平面”的組織。信息技術的迅猛發展使社會各層面的活動量顯著增加，知識流大大加速。時間的壓力要求組織作出快速反應和決策以保持企業的競爭力。傳統的等級制嚴重地阻礙了這種反應和決策。傳統企業大多采用工業經濟時代等級森嚴的金字塔式的縱向管理模式，這使得企業的管理鏈條過長，缺乏隨條件變化而變化的柔性與靈捷性，導致企業面對市場的反應“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業則不同，虛擬企業通過社會化協作和契約關系，使得企業的管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。正是企業計算機技術及互聯網技術的應用，使企業內外的信息傳遞更為方便、直接，原有組織內大量中間層面得以刪除，管理層次的減少有助于增強組織的反應能力。企業的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行動之間的延遲，加快對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織能力變得柔性化，反應更加靈敏。企業的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，組織更多的不是表現為一種有形的障礙，其界限越來越趨向于無形。企業再也不會用許多界限將人員、任務、工藝及地點分開，而是將精力集中于如何影響這些界限，以盡快地將信息、人才、獎勵及行動落實到最需要的地方�！盁o邊界化”并不是說企業就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式替代剛性模式，以可持續變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。在建立起組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，向顧客提供優質的產品或服務。企業能隨時把握企業戰略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略為中心建立網絡組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以對環境變化做出快速響應。

    3．學習型組織。虛擬企業競爭的核心是學習型組織。  組織的行為和組織的結構是組織的統一體，學習型組織的不

同于以往的橫向或縱向的組織結構。典型的學習型組織表現為網狀結構，學習型組織對組織結構的突破就是雇員為公司戰略做出以往不能達到的貢獻，組織的網狀結構中，其不同部分在獨立地調整和變革的同時也在為組織的整體使命做出貢獻。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業在其經營過程中，往往處在十分復雜的動態變化中，企業經營者必須不斷地根據環境的變化而做適應性的調整。虛擬企業的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或者是避免組織脫離既定的目標和規范，而是鼓勵打破常規的探索性的試驗，是一種允許出現錯誤的復雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環的學習過程。

    4．動態聯盟。實體企業組織結構復雜，具有很大的剛性。當企業中某部門已沒有存在的必要時，就面臨著艱巨的組織結構變革，如人員變動、職位調整等。虛擬企業的組織結構并不是一成不變的， 是個動態的聯合體，可能是臨時性的，也可能是長期性的，其范圍和規�？筛鶕�需要進行調整，一個成員單位可以同時或先后加入數家虛擬企業，成員加盟或退出手續簡單，一般通過協商即可解決。不像傳統企業機構調整時常有的任命或罷免程序，減少了來自“人”方面的障礙。因此，組織具有動態的規�？烧{能力，可以以最低的柔性成本對外部需求作出敏捷的組織變化，實現資源的最佳配置。

    5．“合作競爭”的觀念。傳統的競爭觀念是擊敗對手才算贏， 有道是"同行是冤家"。虛擬企業的出現使人們逐漸意識到，沒有競爭對手、沒有上下游供應鏈的配合，就沒有企業生存的條件。在國際互聯網等新的動態環境下，以合作求競爭是企業市場營銷的根本出路。一種新的市場營銷全局戰略，要包括企業與顧客之間的關系、企業與供應商之間的關系、企業與企業之間的關系、以及企業內部的關系，一個企業必須同其他企業建立緊密的合作關系，才能為企業在當今相互影響、急劇變化的環境中取得成功。必須摒棄“肥水不流外人田、相互掐脖子”的競爭觀念，昔日針鋒相對、你死我活的競爭對手，面對共同的生存需要和長遠利益，今天必須在戰略聯盟中握手言歡�！昂献鞲偁帯币殉蔀槠髽I戰略中使用最頻繁的名詞，成為企業經營戰略的核心。當結為合作競爭伙伴關系的企業能夠持續地追求產品和服務的更多的新價值時，作為供應商或顧客的企業都能在各自市場中具備較強的競爭優勢，而局限在顧客與供應商之間傳統的交易關系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。這種以合作競爭的方式通過伙伴關系建立合作、共享資源。合作競爭的經營理念和經營模式好就好在，它不僅是整合傳統資源，有效利用或開發新資源的重要手段，而且也是規避風險，減少交易成本，不斷聚合企業市場競爭能力的戰略手段，還是企業與企業之間優勢互補、實現1＋1〉2雙贏目標的有效手段。

    三、　虛擬企業運作的幾種類型

    縱觀各國虛擬企業的運作模式，形式很多，但真正運作成功的模式，主要有以下幾種類型：

    1、虛擬生產。虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點，是指企業將其產品的直接生產功能弱化，把生產功能用外包的辦法轉移到別的企業去完成，而自己只留下最具優勢并且附加值最高的開發和營銷功能，并強化這些部門的組織管理。菲爾·耐克可以說是虛擬生產的最成功管理者。耐克公司的管理者們不必為固定資產的折舊與更換而發愁，也不必為生產庫存方式絞盡腦汁。耐克公司的經理們只是集中本部的資源，專攻附加值最高的設計和行銷，他們來往往于世界各地，把設計好的樣品與圖紙交給勞動力成本較低的新興國家，最后驗收產品，貼上耐克的商標在世界范圍內銷售。由于公司在生產上的虛擬化，避免了很多生產環節的管理，使本部人員相當精簡又充滿活力。這樣，公司就有更多的精力關注產品設計和市場銷售方面的問題。他們能夠及時收集市場信息，反映在產品設計和市場規劃上，然后快速由世界各地的簽約廠商生產出產品。耐克公司以虛擬生產的方式成為世界上最大的運動鞋制造商之一。國外著名的電器制造商近年來也采用了虛擬生產的模式，如日本的索尼、松下等電器公司，其在中國市場上銷售的產品基本上都是由馬來西亞、新力口坡、泰國等勞動力成本較低的國家生產的，而公司總部則集中進行新產品的開發和營銷戰略的實施。

    2、人員虛擬。人員虛擬，是一種借腦、集智活動，是企業將外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。如一些咨詢、調查、策劃公司，還有一些媒體等。這些機構一般擁有雄厚的人才、信息、技術和專業知識技能等方面的優勢。借助其“智囊團”功能，可以幫助自身解決營銷管理方面的一系列問題，參與企業廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和戰略計劃制定等工作。這比企業自己建立一個決策部門，養一批專家要劃算得多。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術開發的復雜性顯著增加，即使是大型企業，若要完全依靠自身力量來贏得競爭優勢也非易事。因此，越來越多的企業開始借助外部的人才資源以彌補自身的智力資源不足。 如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其作戰略規劃、管理咨詢。再如，著名的惠普公司就常年聘請許多來自不同領域的技術、管理專家組成公司的高級智力團，參加企業的發展籌劃，并幫助解決生產經營過程中的具體問題，從而發揮了企業內外人才優勢互補和集成的作用。美國著名經濟學家托夫勒在《競爭論》中把知識列為第三次浪潮的核心資源，并將科技知識作為決定未來經濟競爭成敗的關鍵要求。而惠普正是以人員特別是智力資源虛擬的方式來集中知識優勢，使企業處于不敗之地。人員虛擬最大特點：在人事上，打破傳統的組織界限，人力資源多是企業外部的管理專家或其它方面的專家，企業有時可以不設人力資源部門，對員工的培訓可以委托專門的培訓機構完成。

    3、功能虛擬。這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而在企業內部總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至會形成功能“真空”。例如，有的企業技術開發力量強大，卻缺乏規�；�生產的條件；有的企業生產條件優越，卻沒有完善的營銷機構。在這種情況下，企業可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能，使之能與其它企業優勢部門相配合。 在這種模式中，可以對企業的任何一個部門的功能進行虛擬化，如技術開發部門、生產制造部門、產品營銷部門等等。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現的;全球最大的互聯網設備提供商思科系統公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統，使其具有強大的競爭力。

    4、品牌虛擬經營。品牌策略對每一個虛擬企業來說都是非常重要的，此時需要

虛擬企業將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、去維護，提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注于生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，得以專注于技術、服務與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰略最為成功的企業之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的國家和地區的廠家，以此降低生產成本。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產的。正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過表象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作4項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了2年多時間便使200萬元的公司資產發展到2億元。

    （5）戰略聯盟。指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的區隔，為了彼此的利益進行戰略聯盟，交換彼此的資源，以創造競爭優勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯盟�！耙暣啊笔莾炐愕拿嫦驅ο蟮挠脩粲押媒缑�，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯盟中共贏。世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進不熟悉的個人電腦市場，獲得競爭優勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰略聯盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生產，本身僅掌握快速的研究與開發能力及行銷網絡。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者之間實質是互換技能，辛普森公司需要產品技術和制造技術，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產品，由于兩者的優勢互補，聯盟取得了成功。美國微波通信公司、數字設備公司和微軟公司之間結成的銷售聯盟，也是虛擬企業中戰略聯盟策略的實際運用。

    四、啟示

    虛擬企業的出現常常是參與聯盟的企業追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業運用自身資源可以達到的限度。因而企業自發的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，才有可能實現這一目標。虛擬企業管理模式的興起，為我國企業的發展提供了重要的借鑒意義。首先，企業應把提高核心競爭力作為自己的首要任務。核心競爭力是指企業創造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力，如企業擁有的著名品牌、專有技術、銷售網絡、專門人才等。虛擬企業運作模式告訴我們，只要企業擁有較強的核心競爭力，就可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現優勢互補，獲得更大的發展。其次，企業應在充分利用內部資源的前提下，積極開發外部資源。企業經營者應盡快轉變觀念，在充分利用企業內部資源的前提下，積極開發豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭者為合作者，從追求一個企業的“單贏”變為兩個企業的“雙贏”及多個企業的“群贏”。再次借助虛擬企業模式，提高顧客服務水平。顧客服務在國外已成為除產品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素，組建虛擬服務企業是提高顧客服務水平的有效途徑。企業通過構建虛擬企業經營模式來學習優勢企業的長處、彌補戰略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得競爭優勢，才能在殘酷的市場中立于不敗之地，不斷發展壯大。

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