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做一個不對下屬發火的校長
一所學校里，如果老師動輟跟學生發火，校長一定會去批評這位老師。但也許就是這位校長很可能在批評這位老師的時候，就發上了火：“你說你像不像話？我已經跟你們講了多少遍了，不要對學生發火，你們還是這樣，氣死我了……”。
一個校長，強調了多少遍的事情，仍然沒有效果，到底誰有責任��？
每個學校每天都會發生這樣那樣的問題，有些問題令人煩惱甚至非常棘手，這是很正常的。然而，如何去面對這些問題，不同的校長卻會收獲不同的結果：恨鐵不成鋼，把責任一股腦兒推向部下，把發火看成是自己的領導風格加以發揮放大，動輟訓人，有意無意之間，會傷害著越來越多的人，自己的威信不僅不能提高，反而會進一步下降，下一次，自然要發更大的火才會奏效，如此形成惡性循環。
能清醒地意識到很多問題發生在部下的身上，表現在日常管理之中，究其原因，總能在校長自己身上找到出處，發現其根本原由，于是，校長不斷反思自我，警策他人，校長在群眾中的威信就會不斷提高，久之不怒而威，哪里還用得著發火？如此形成良性循環。
從下屬角度看也是這樣，面對動輟發火的上司，下屬會無所適從，工作沒有創造性，不求有功但求無過，結果工作質量和標準下降，上司的不滿意度也會增加。相反，如果校長指導并鼓勵下屬，下屬積極性高漲，創造性地完成任務，校長的滿意度就會提高。
孰優孰劣，不言自明。
為什么屬下會屢出問題惹校長發火呢？問題自然還是在校長身上：
要么，校長的戰略錯了，屬下方向模糊，如沒頭蒼蠅般瞎忙，瞎忙必然多出錯；
要么，校長凡事“一把抓”，都由自己說了算，屬下唯唯諾諾，習慣于唯命是從，做起事來束手束腳，遇到難題必然無所適從；
要么，校長平時做甩手掌柜，疏于管理，屬下不知辦事規范和要求，校長遇事突然“抓一把”，必然驢唇不對馬嘴。
其實，犯錯難免，平凡的人如此，最優秀的人也如此。每個人都是在犯錯誤和解決問題的過程中成長起來的。問題是，當部下的不能犯錯誤，一旦犯錯誤，迎來的總是領導一臉怒氣，甚至一頓呵斥。
往往為了一件小事，一大清早就大動肝火，殊不知，這一下足以影響部下一天的工作起情緒。
校長是一校之魂，部下犯了錯，說明學校組織在運行過程中出現了問題，校長沒有必要先怪罪于部下。正確的態度應該立足自身找原因，自上而下地分析，把發現問題和解決問題看成是組織成長和塑造部下的樂趣所在。
首先要用好人
把合適的人放在合適的崗位，讓其做合適的事，這是校長的首要工作。聰明的校長一定在選人上費盡心機，往往能夠為了一個合適的人的到位，一直追蹤等待，極有耐心地培養，尋找。
當然，選人包括人的組合，要善于把不同類型，不同特點和能力的人組合在一起，做到“人事相適，同頻共振”。人沒有搞定，必然在下面的部門接二連三的出現低級重復的問題。
要授之以漁
給部下說明工作要求，這是每一位校長都會做的，但是，能不能教給部下科學的方法，解決問題的原則，提升部下的綜合能力，就不是每一位校長都能做得到的了�！敖o魚不如授之以漁”，只有教會了方法，掌握了原則，提升了能力，下次遇到新情況、新問題，屬下才會舉一反三，融會貫通，創造性地解決問題，令領導滿意。這時，領導再給予適當的鼓勵，收獲的將不僅是工作的成果，還有自己的好心情及屬下的積極性。
校長是老師的老師。部下能干不能干，就看校長有沒有調教部下的好方法，能不能營造出愉悅生存的好環境。校長如果不改掉動不動就訓人、不放心人的習慣，那么他所管轄的組織很有可能在不知不覺中萎縮。領導以訓人始，必以失敗終。校長的熱心、耐心、關心，換來的將是省心、放心、開心。
國際著名公司的高級經理們的工作給了我們很多啟示，他們極少用發怒的粗暴方式來實施領導，常常有耐心地運用一個生動的比喻，講一個小故事和歸納一組顯而易見的數據，不斷地引導你朝一個準確的方向行走。這特別值得我們學習。
組織是一個有意識的對人的活動或力量進行協調的體系，校長是學校這個組織體系中最關鍵的人物。自覺不自覺的，校長必定會以自己的好惡和潛意識，左右著組織及其成員的人格趨向。
教育理想、教育觀念、教育方式的差異，都會使得校長和部下產生抵觸，出現或明或暗的矛盾沖突。很多時候，部下的觀點很可能是正確的，只是因為角色地位的不同，使得部下不能很好地表達自己的意見和伸張自己的主張。這樣的部下，在校長看來也常會犯這樣或那樣的“錯”，其實，錯的并不是部下。這時候，如果招來訓斥，部下的心情可想而知。一個組織不能使自己的成員富有陽光心態和簡單思維來從事日常工作的話，這個組織就會變的木納、遲鈍而沒有生機。
記得王永慶說過這樣一句話：勝過別人還不是最重要的，最重要的是我們能不能戰勝自己。既然，問題的根子出在校長自己的身上，我們就該盡量作到不發火少發火。
記�。菏澜缟现挥幸患率亲⒍ㄒ蕴澋�，那就是發脾氣！
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