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管理者需要思考什么？
赫爾曼對“組織學習”的理解還是較為深入的。他正確地指出，“普通知識管理中很少有負面知識，但通常這方面的知識比正面知識更重要。我將這些從失敗、錯誤還有虧本中獲得的知識稱為‘負面的知識’，而人們從失敗中從比成功中了解到更多規則……”學習，也還是一個實踐問題。著名的科學哲學家庫恩，早在上世紀60年代，就系統研究過科學發現的認識論問題，他明確表示，“人們從錯誤中比從無知中，更容易發現真理�！边@可以簡單點理解為，“錯誤”就在與真理的“相反的”那一面，而“無知”卻是提供不了認知方向的。另一方面，人的行為決策不全是理性的；人類理性是非�？蓱z的，只認知了非常小的一部分真理，“‘失敗’因此成為‘自負’最好的老師”(林永青語)。
3、關注戰略�！皼]有人能夠預測最終結果，這個世界充滿著變化，這是東方人的視角�！笔堑�，在這個原因下，企業需要戰略�！皯鹇跃褪浅蚣榷繕�，同時應對變化的途徑或方法；戰略是非常具體的制度化知識�！保钟狼嗾Z）。在管理學界，談及戰略，人們首先想到的是麥克爾·波特的戰略理論。波特的確在競爭戰略方面給出了很好的經濟學分析，但是波特的研究并未涉及“變化”�！皶r間”是最有歷史屬性的，而波特的時代，比當今的時代“安靜”得多。
赫爾曼的《思考力》提到了“變化”，但也沒有給出什么建設性的意見。也許，針對“變化”，人類的理性是不可能給出意見的。況且，“當前的商業環境，已經是天文級數的復雜性了！”(比爾·蓋茨語)�！皹O端的復雜性”和“極端的速度”已經成為當今時代，最重要的兩大商業環境特征。還有，中國人愛說“以不變應萬變”，從哲學上講，無懈可擊，而從管理應用上看，并沒有任何意義。相反地，馬克思所說的“具體問題，具體分析”更具實踐意義�！端伎剂Α匪鶑娬{的就是不斷深入的、具體的思考。而如何具體？如何分析？這就是“知識能力”的問題了。
談到戰略的要素，赫爾曼經驗性地提到以下這幾條。（赫氏是德國人，但他的研究方式更像美國式的經驗主義，而不是德國的思辨傳統。）
�、僦雷约合胍氖鞘裁�。這其實說的是價值觀，不再重復。
�、谥雷约翰幌胍氖鞘裁�。這說的是“專注”。波特也有同感，“戰略的核心，就是選擇出不需要做的部分�！睂Ｗ⒌脑蛞埠芎唵�，企業的時間有限，資源也有限。
�、圩鲆恍┬迈r嘗試。戰略總是和創新聯系在一起的。人們常犯的一個錯誤就是，總在試圖證明戰略存在的合理性。（“看來追求價值觀，的確需要勇氣”。）而大量的經驗數據表明，“戰略既不可重復，也不可模仿�！敝挥袆撛炝�，才是戰略的原動力。美國人說，“找出別人在做什么，然后和他們做得完全不同�！�
�、軐⑼獠繖C會和內部競爭結合起來。這是赫爾曼認為他對以往管理歷史的一個糾錯。簡單地說，就是外部機會(競爭戰略、客戶滿意度、客戶關系管理等)與內部競爭(經驗、核心競爭力、精準管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。
�、輬猿值降�。米開朗基羅有句名言，“天才總是有忍耐力的”，我們可以將這句話改為，“戰略總是需要忍耐力的”。上面我們談過“戰略是與眾不同的”，很自然的邏輯結論就是，有價值的東西往往是困難的。
�、迲鹇允前_萬象的。我更愿意說戰略是“整體論”的——戰略不是長期和短期的對立，也不是高層和基層的對立，也不是集權和分權的對立�？藙诒热S茨在他的名作《戰爭論》中說，“要將戰略一詞放在一個實際的語境下去考查�！弊詈�，戰略是與具體企業、具體員工的執行力“強相關”的具體戰略，這應當是常識了。 “‘思考’和‘沉思’這兩個概念，似乎并不容易使人聯想到管理者。當然，每位管理者需要不斷思考，但一般而言，人們希望他們迅速完成思考，以便做出決策并貫徹執行。
事實上，高效的管理要求兩者兼備：既能夠周密地思考和看待問題，又能夠果斷地做出決定并付諸實踐�！边@段話是管理大師德魯克為赫爾曼·西蒙的這本《思考力》作為的推薦序的開篇語。
思考（Think）對于管理的重要性是不言而喻——IBM公司的創始人在公司的每個角落都樹著個＂思考＂的標牌；從《思考力》的中文譯名，也可以看到多數人都傾向于認為“思考是一種力量”。但管理者到底要思考些什么？簡單的回答是，什么都要思考。無論是人力資源、競爭優勢、企業文化、客戶服務，還是核心競爭力。企業組織是一個生態系統，“這個大桶的每一塊板”都不能太短。(“木桶理論”的比喻其實并不準確，太機械了。)那么，在這些因素中，有沒有更重要的因素呢？赫爾曼的《思考力》談了企業的很多方面，如知識管理、創新、電子商務、顧客定位、執行力等。而我認為，對“思考”而言，可以“抽象”出三項最需要思考的因素：價值觀、（知識）創新、和戰略。需要強調的是，管理是一門實踐的知識。我所理解的思考就是在實踐中的思考——邊實踐邊思考，以實踐促思考；而“思考是為了行動”。
（另一方面，與此相關，企業最重要的兩件事情，按照德魯克的觀點是：一、創造客戶；二、創新。德魯克的兩個要素中，“創新”在上面的三個最需要思考的因素中，我也將它列在第二位；而德魯克的“創造客戶”，開個玩笑，這是無須思考也必須知道的——沒有客戶，企業根本無法生存。就象不需要和創業者談＂執行力＂一樣，沒有執行力，企業也根本無法生存。）
1、價值觀第一。我常說一句話，“所有的成功，都是價值觀的成功”。價值觀就是“你想要什么”。馬云也說過類似的一句話，就是“這個世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。（這不是管理問題，而是“元管理”的問題，也就是哲學問題。）如果從“元管理”的因果關系上說，價值觀往往是企業創始人的價值觀。順便說一下，和價值觀極其類似的另一個關鍵詞是“使命感”——這是一種為了目標和價值觀可以“獻身”的勇氣和決心，不只是“思考力”的問題。成就大事業者，往往既要有“成功的”價值觀，也要有“使命感”。
赫爾曼在書中所討論的價值觀是“滿足股東價值”。這個概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。他建議，將追求股東(shareholder)價值最大化作為企業經營的最高目標。后來的企業實踐，讓人們走得更遠，現在廣泛的共識是，“讓所有利益相關者(stakeholder)的價值都最大化�！彼^“利益相關者”，更廣泛地包括了“股東、經理人、員工、客戶、合作伙伴”等等，在企業價值鏈上的所有相關者�！八欣嫦嚓P者價值最大化”，基本上是一個悖論。因為在某個短期、或某個局部，利益相關者之間是需要博弈的，不可能都實現“利益最大化”。這還是一個“實踐”問題，需要平衡。
那么，企業的價值觀如何向每一位員工傳達，并使之成為每個人的價值觀呢？赫爾曼認為，“這是演變，不是革命”。對于經濟生活來說，演變比革命要典型得多。在“革命的空話”后面隱藏著什么呢？前面是時髦用語，后面才是解決問題的方案。另一位企業管理方面的思想家Theodore.Levitt也認為，“要獲得成功，主要是靠認準正確的事情，并且每天積累一些不值得慶幸的小進步�！边@是很好的管理行為。
2、有知識，才有創新。
我這么寫的目的是想表達一個觀念，“所有的創新都是知識的創新，創新就是創造知識”。（赫爾曼不如我研究的深入，他沒有達到這樣的結論）。無論是技術創新、組織創新、或制度創新，歸根結底就是“知識的創新”。我同著名的管理大師查爾斯·漢迪對話時，也表達過類似的觀點。中國企業目前的創新能力非常強，我們并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中國經濟的成功，無論在物質上還是在精神，使得中國企業已經開始初步具備“學習能力和創新能力”了。
既然是書評，那我們“就書論書”地“評論”：赫爾曼在“知識論”相關問題的認識，并不深入。而不理解“什么是知識”，我認為就無法真正理解“什么是創新”。按照著名的知識論研究者博伊索特（《知識資本》）的分類標準，知識包括“技術知識和制度知識”，因此，創新就是無論在產品、制度、服務方式或組織上，企業以一種新的知識在創造。二戰時期的英國首相邱吉爾曾說過，“未來的財富屬于有智慧的人”。未來學家托夫勒，也在區分了“武力、金錢、和知識”三種權力來源之后，明確指示出，知識才是未來最具優勢的王牌。在現代的企業戰爭中，知識能力處于劣勢的一方毫無機會，無論他們投入多少兵力。(順便再糾正一點，赫爾曼只提及“Know-How”是知識；其實知識還有“Know-Why”和“Know-What”。)
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