學習邁克爾·波特《什么是戰略》有感

學習邁克爾·波特《什么是戰略》有感

　　學習邁克爾·波特《什么是戰略》有感

　　杜紹基

　　哈佛商學院著名教授邁克爾·波特 (Michael E. Porter) 于1996年11-12月號發表在《哈佛商業評論》的文章《什么是戰略》中闡述了兩個重要概念的本質與差異：運營效益（operational effectiveness）與戰略(strategy)，用德魯克的語言，一個是“正確的做事”(do things right)，另一個是“做正確的事”(do right things)的學術化表述。

　　波特教授是管理界公認的“競爭戰略之父”，在文章中他指出運營效益與戰略是企業取得績效的兩個關鍵因素，也是兩個非常不同的概念。管理工具和技巧如全面質量管理、基準比較法、外包、流程再造等，能提升企業的生產率、質量和速度，但他們屬于運營效益的范疇，并不能取代戰略。高效的運營能提升企業的競爭優勢，例如餐館每晚更快的翻臺率和上菜率，生產線更低的次品率等。戰略定位則意味著運營活動或實施方式有別于競爭對手，即用另一條跑道或另一種非傳統做法完勝對手。例如傳統雜志靠印刷和分銷渠道發行全國進行銷售，而網絡雜志用羊毛出在豬身，再由狗買單的方法，透過移動通訊免費提供給讀者，以龐大的讀者群體和數據吸引廣告收入和衍生其他消費活動，擊敗百年老店。戰略的目的是創造一個獨特的競爭優勢，別人無法或不易模仿，這幾年外行人打死內行人屢見不鮮，如銀行的競爭對手不只是其他銀行，而是支付寶，中移動的對手是APP的微信，便是因為戰略所產生的新競爭優勢。

　　簡單分享一個我自身的案例，1980年代初我在中國南方開設了一家玩具廠生產聲控玩具，靠的就是更高的員工日產率和更低的次品率擊敗競爭對手。每天生產線上的負責人，俗稱拉(line)長都會思考分析各項裝配工序，用什么夾具和半自動設備，那些工序可外發預先備用，如何讓生產線24小時持續運行，不同產品在生產線上如何無縫轉換減少閑置時間等等，目的就是把生產率邊界(productivity frontier)推至最佳實踐，即運用當前最佳科技、技術、管理技巧、人員、原料設備等，產生最優的運營效益。

　　然而，單靠高運營效益是不夠的，因為幾乎沒有企業能在長時間內一直獨占運營效益方面的優勢立于不敗之地，無論是資本、科技、技術、物料、設備等，都能被迅速模仿和取代甚至超越。更現實和殘酷的，是企業在運營生產率改進帶來的收益往往會因為競爭因素而被客戶和技術/設備供應商瓜分，并沒有真正轉化為企業的利潤。

　　另一個不能單靠提高運營效益持續發展的原因是競爭趨同(competitive convergence)，即由于各競爭對手互相追逐模仿時，戰略就會趨同，競爭者就成了站在同一條賽道，在紅海里互相撕殺，最終結果是零和競爭(zero-sum competition)，企業只能顧及眼前問題，天天救火而忽略長遠發展規劃。

　　波特教授指出競爭戰略就是創造差異性——創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，將模仿者拒之門外。美國航空業近十多年的經營情況并不理想，為數不多經營良好和利潤理想的是西南航空公司(Southwest Airlines Company)，雖然他們資金和航線只是中等規模，但他們成功地創造了差異性——造擇中等城市的二級機場開設短程低成本和點對點的飛行服務、高密度航班、低廉票價，并配合了高效運營——選擇不同于競爭對手的運營活動和實施方式，如機上不提供餐飲、由系統指定乘客座位、在登機口設立自動售票處、只選用同一機型降低維護成本等等，讓西南航空成為行業內的佼佼者。

　　波特教授所說的“戰略重建”，本質上與德魯克“事業理論”三個假設的定期檢討很相近；不要盲目追求企業高增長而忘記機遇是否與自身的戰略匹配、追求有利潤的增長、決定做什么與不做什么是同等重要、制定戰略是高層管理者的重要職能等，在德魯克關于戰略的著作《成果管理》中，都有詳細論述。

　　最后文章清晰地總結出運營效益和戰略的本質：“運營效益討論的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位，如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性�！北疚碾m寫于20年前，但管理者應該經常溫習反省。

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