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《華為沒有秘密》讀后感2500字（通用5篇）
當閱讀了一本名著后，你有什么領悟呢？這時最關鍵的讀后感不能忘了哦。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編為大家收集的《華為沒有秘密》讀后感2500字，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《華為沒有秘密》讀后感 1
自從華為的終端（手機）市場占有率達到前三的時候，認識華為的人也就越來越多，在五年前認識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠遠沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調有關，但是華為確是國內最值得尊敬的公司。因為低調，所以就總是有一種神秘感。
當我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復、沒有主題�？赐炅巳珪院�，逐步的感受到，這本書本身就是以旁觀者的身份記錄華為成長過程中的點點滴滴，跟我們以前看過的書不一樣。
我們距離華為還很遙遠，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領域登頂的公司。管理是華為的核心競爭力，人力資源管理是企業管理的核心，對于我們這樣的公司來說，也需要通過管理和機制來提升我們的競爭力。
貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內部管理的綱領，圍繞《基本法》華為進行了一系列的制度設計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。最值得我們學習的是第三部分《狼性與活力》，也就是華為的人力資源管理理念和實踐。
一、成長與創新
成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業發展的過程中注重經營和管理的均衡發展，通過管理來提升人均效率，通過經營來提升效益。
對于我們公司的管理人員來說，也都是集管理職能和經營職能與一體的管理者。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現管理與經營的動態均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務理念也沒有落實好。
提升組織活力，激發人的正能量，以客戶為中心，以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧，讓一線呼喚炮火，減人增效漲工資，這些管理理念也是我們學習的方向。
二、管理與機制
企業大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調整，能產生正能量。華為實行的是淘汰制，長期不為公司做貢獻的人就會被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重。
華為管理的核心有三句話，第一、企業文化上的高績效導向；第二、商業模式上的客戶化導向；第三、業務運作的流程化導向。華為是給事發工資，而不是給人發工資。
對于我們這種以知識型員工為主的企業來說，人力資源管理就是我們管理的核心。
三、狼性與活力
我認為這一部分是本書的核心，重點講的是人力資源管理，通過人力資源管理來塑造華為的狼性與活力。
我們企業缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業是否能夠留得住人，并不取決于企業是否出手大方，而在于其能夠構建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發揮作用的舞臺。
價值創造、價值評價、價值分配構成了人力資源管理的價值鏈，是人力資源管理的主體體系。
價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創造過程進行管理，充分發揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續的提高工作效率，以創造更多的價值；其次是對創造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。價值評價有一種牽引的作用，不僅可以評價價值，還可以發掘員工潛力，提升績效。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔著對員工的管理、監督、指導、教育、激勵和約束的功能。人事考核的依據和標準包括三項：共同的價值觀、挑戰性目標與任務、現有的'能力和工作潛力�？梢娭饕倪�是我們所說的工作態度問題，有了工作態度，人人都可以成為高績效員工。
價值分配，需要先確定價值分配的理念，解決的是以什么樣的方式和水平回報和激勵員工的問題。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導能力主義，強調個人能力與自我開發，職能工資制度的實施需要有科學的價值評價體系作支撐。
績效管理可以促進優勝劣汰，績效=結果+過程=做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。需要選擇合適的關鍵績效指標考核體系（KPI）。
"班長的戰爭",讓前線呼呼炮火，前端組織變成全能的，后臺變成支持系統，實現組織權力的下沉。"班長"既要關愛下屬，也要"用兵狠",你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務壓擔子才能使他快速成長，這也是需要我們大區總監們學習的方面。有效的管理者，第一是給下屬指明方面，第二是監督工作績效并指出和幫助下屬解決問題，第三是向上級匯報有關情況。同時還要學會對員工的非物質激勵，一個人的能力在短期內是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態度，所以我們要善于開發我們的人力資源，你的下屬潛力無限。
華為的素質模型和任職資格管理體系是人力資源開發的兩個重要工具。素質模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓等方面都可以使用。任職資格管理是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明，是按照各職位績效標準完成工作任務所必須具備的能力。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經驗、技能、素質和行為的總和。目前我們公司在員工素質模型構建和任職資格管理上還基本處于空白階段，這也導致我們很難對員工的工作做出量化評價。這也是我們需要改進的地方。
人員的流失對于我們來說是一大難題，雖然我們一直強調人力資源管理，但是我們卻沒有真正投入精力和資源去做人力資源管理。建隊伍、創機制、育文化，這是人力資源管理的關鍵所在。干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，這才能構建有活力的企業機制。"大鍋飯"只能導致企業活力日益喪失。企業必須構建三大評價機制，即對資格和能力的評價，對職位價值的評價，對績效行為和結果的評價，并將評價結果與薪酬掛鉤，從而使薪酬回報與績效掛鉤，這樣才能激勵員工。
激勵適當的人，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。激發正能力，抑制負能量。非物質激勵和物質激勵一樣重要，物質激勵依據的是公司的核心價值觀和制度，非物質激勵來自于管理者的領導力。制度的衡量標準是科學與理性，而領導力的衡量標準是人性與藝術。非物質激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。各大區在團隊建設中，也需要注重非物質激勵，以保持團隊的活力和穩定性。
四、文化與夢想
華為企業文化的核心是高績效文化，公司要持續不斷的為客戶提供低價、優質和完善的服務，就必須有強大的價值創造能力，也就是高績效。企業有前途、工作有效率、個人有成就，是企業三個最原始的命題。
企業文化本身就是一個假設，企業文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業文化必須落地，必須變為可操作的實踐，必須有可執行性，所以企業文化的關鍵在于實踐。勞動態度考核主要包括員工行為規范、責任心、敬業精神、創新精神和團隊精神，勞動態度考核與企業文化一脈相承。
聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責任感，基層要有饑餓感。管理人員需要聚焦工作，第一、當干部是一種責任，而不是權力、利益、資源和個人成功的標志；第二、干部承擔著繁重的經營管理任務，做好這些任務的必要條件就是全身心的投入；第三、公司當前面臨的市場環境也要求我們必須聚焦于工作；第四、當干部就要有獻身精神；第五、聚焦于工作也是干部成長之道。所以我們管理人員應該將自己的精力、關注力、關注點和興奮點聚焦于工作。
啟動知覺，拒絕麻木：我們公司所做的工作也是屬于服務行業，我們的員工面對客戶也或多或少存在職業麻木的現象。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環境態勢、企業變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。
《華為沒有秘密》讀后感 2
《華為沒有秘密》是一本企業管理方法與管理經驗的總結性書籍。在該書中，對于企業如何成長與創新、如何有效管理與構建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經驗之談。
道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業管理的共性問題。在此，將個人閱讀過程中，結合自己所在的事業部管理現狀，感觸頗深的內容進行總結分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業部的管理人員，應該怎么改進，如何改進。
1、企業創新
本書中多處強調：“企業的核心技能是企業創新的關鍵”。另外，對于如何提升企業的核心技能，也講的很明確：”當新的市場機會出現后，能否全方位、一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關鍵，能否擁有核心技術以是關鍵中的關鍵。核心技術是一家企業自主擁有的、其它企業不可模仿的綜合技能，它是企業核心競爭力的主要組成部分，構成了企業獨特的競爭力，保證了企業在市場上占據不可替代的地位。企業的核心技術之路，必須依靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格的領先優勢�！�
結合事業部的工作實際，我們是否注重創新，我想這個毋庸置疑的。每個企業都認為創新是最重要的發展課題，但在創新上如何考慮加大對于新技術的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術研發，這個是我們通過對本書的閱讀后要認真思考的。對于事業部來說，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創新經驗，在事業部的政策體系中，應強化創新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導研發投入，并在績效考評中給予研發投入類項目充分的發展空間勢在必行。就如同整個國家，強調GDP的同時，應充分考慮人民的教育與先進技術的研究與投入，達到GDP增長的良性與后繼有力。
2、績效管理
績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有秘密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學的評價體系是關鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就愿意繼續做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的'觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義�！�
事業部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，并開展了績效管理規范、過程細化與優化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標，我覺得還是有很大差距。沒有科學的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執行，評價指標基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。
說到如何達到“正義”，在《華為沒有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配制度上，由給人發薪酬轉為給事發薪酬。給人發薪酬必然導致“大鍋飯”，你給什么人發工資就意味著你激勵什么，工齡、學歷、職務是不可能得到激勵的，所以我們應該讓員工匯報績效，激勵績效，并對其進行科學評價。有了這個客戶依據，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業的正義�！�
事業部如何踐行“正義”，應首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標上下功夫，通過管理投入，轉化思維，向由給“人”發薪酬向給“事”發薪酬上逐步轉化。如對于工程人員，有項目里程碑點達成率、受客戶表揚次數、投訴次數、周工作計劃按時完成率等量化指標，由事業部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績效考評指標階段性評價時，根據各級管理人員日常錄入的基礎數據，自動統計匯總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。
另外，對于華為這樣的公司，既然書本上總結了這些內容，作為優秀IT企業的典型，他們是如何構建科學的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化說明的“秘密”，是否可以通過企業拜訪與學習交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？
《華為沒有秘密》一書篇幅很長，可學習的內容很多。通過本書的閱讀，一方面使我們認識到華為在技術與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業止步不前。
《華為沒有秘密》讀后感 3
讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發展，真正實現了保駕護航的作用。
一、 華為研發持續的高投入，造就核心產品
華為養活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業里面的持續投入。華為的研發創新一方面是現實主義驅動，基于客戶的需求來研究產品，另一方面是理想主義驅動，也就是推動科學技術進步的驅動，兩方面共同來決定研發開發目標。據報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發里。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發隊伍。華為都建立了自己在當地的研發中心，這個研發中心是利用當地的人才，利用當地的優勢資源融合到華為全球的研發里面去。華為采用了技術平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產品，成功占領市場，這就是技術平臺戰術。華為研發是一種搭積木的做法，將華為內部的技術平臺進行組合、改裝，結合市場熱點形成新的產品。華為提倡盡量減少自己的發明創造，應著眼于繼承以往產品的技術成果，以及合作或購買。
華為憑借著核心產品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發團隊與持續性的研發投入。
二、 華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業學習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業者的借鑒。華為擁有了18萬的人工數量，并且在全球范圍內建立的研發基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業發展有力結合？華為首先在行業做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學的方式，管好人，用好人。華為的'人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發，更從激才與用才方面發揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進行企業文化培訓外，更多時間可在企業內部進行規定時間的輪崗，不僅為員工職業發展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時間較長的員工，企業也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內部創業模式，允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。所以，對于這樣的企業，不僅關注到在職時的提高，更將員工的成長與發展有力結合。
任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎上創新，任正非請了數位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當中，任正非先生花的最多時間學習就是關于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發動人內心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創新的堅守，以及對內外躁動的警惕。
《華為沒有秘密》讀后感 4
我的確從去年開始買了很多書，也看了很多書。但從來沒有像這次這樣認認真真、全心去翻看一本書。因為這是導師指定的，必定有很重要的知識和看點。而且關鍵是要寫讀后感啊。不認真看，擠破腦袋也沒有用呢。嘻嘻！
花了2個小時，看了三分之一。應該即時分享，因為怕腦容量有限哈！
其實我對經營類的書不太感冒，也就是沒有多大興趣。但導師的良苦用心，讓我們不要扁才，要做一個全才。SO我開始用心接受這類書籍。作者是個咨詢師，同行啊，好感一下子就上來了。而且，作者非常得謙遜，在華為接觸了18年，還說自己不專業。說了13個“不”，值得借鑒：“不說教，不搬弄，不放棄，不媚俗，不江湖，不扒糞，不預設前提，不剪刀，不糨糊，不敷衍，不放棄，不繞道�！笨梢�，不是一個俗人，不是一個利益化的人，是真心傳遞干貨給我們的人。值得尊敬！
之前，“華為”這兩個字一直在我腦中“被出現”過�！叭A為的狼性管理”非常出名，任正非是在管理界經常被說起的名人企業家。今天，有幸走近他們，走近華為和任正非。才算真正意義的有了一定的了解。重點是學到了他們的氣質，一種頑強拼搏、靜水潛流的氣質。
這本書正如作者說的那般，邏輯上有點“凌亂”美。但不管是什么線索，終于是通向真知彼岸。
原來任正非也是“腦子一熱”、“無知則無畏”的背景下創辦的企業，很有意思。我目前當講師的狀態和此有點類似。因為不知道培訓圈有多大、有多深，先腳踏進去再說�！俺跎俨慌禄ⅰ�！因為我們手上都沒有資源，也沒有平臺，沒有一個“主”愿意跟一個“一窮二白”卻只有闖勁的人押莊。所以，只好“自立門戶”，自己做自己的“主”！是死是活都是自己的。
在“成長與創新”這個章節中，我了解到了華為不僅像一般上進公司那樣每天“如履薄冰”，而且更加有危機意識。這種意識程度已經到了一種至高的境界：“華為沒有成功，只是在成長。10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見�！�
在華為的員工中沒有“富二代”、“官二代”，大家都是吊絲一族，所以都是拼命三郎。在華為，小伙伴們是沒有時間喝咖啡的，因為他們在用別人喝咖啡的時間，用來追趕競爭對手的速度。唯有這樣第一個倒下就不會是華為。這與魯迅先生當時回答記者時異曲同工�。何覜]有什么成功的方法，如果有那就是我拿別人喝咖啡的時間用來寫作了。
看來，一切優秀拔尖的都是經過磨礪的，而且永不停歇，哪怕此刻我在敲打著鍵盤寫著華為有關的文字，不論是企業還是個人，都是如此。所以，我更加有種緊迫感。當我認真投入學習時，發現努力的人太多了，我唯一能做的'當然不是停止和放棄，而是比以前更努力，更加謙卑的心態去學習，去向前沖！
任正非，真的是大氣的企業家。他每天自己開車，還在車上聽40分鐘英語。非常了得！果然應驗了那句“活到老學到老”的話。這讓我想到了，前幾天聽到的電視節目《開講啦》，萬科企業的王石，他退休了還去哈佛進修學習，前2個月都聽不懂老師講什么，去抄同學筆記。就是這樣的狀態下學習！
在任正非這個大企業家身上，我學到了低調做人，務實做事。我剛學了九型人格，我相信他是六號型質疑型，非常地謹慎，非常地有危機意識。他不出席各類峰會，不講大話。在外界說他好時，他不激動，因為知道自己不足；當外界說他不好時，他不辯解，因為清者自清。也希望自己的企業是安安靜靜地發展。這讓我想到了，一周前導師說的要臺上多說，臺下少說多聽。唯有這樣，才能真正學習成長，受人尊敬。我更加明白導師的意思了，要謙卑心態，務實做事。
在華為的成長和創新路上，我學到了“活下去”和“走出去”。特別是“活下去”，華為沒有因為當前的成績而居功自傲，而怠捐！它的最低戰略就是“活下去！”最高戰略也是“活下去”！是的，企業是講功利的地方，是要產生效益的地方。不是兒女情長、家長里短之處。要結果，要績效。要有“饑餓意識”！時刻警覺！“在這個世界上，最無恥的企業是持續虧損的企業�！敝v得有點“憤青”了！不過，也是事實。你做企業做虧了，市場不會同情你，反而因你為恥。所以，既然辦企業，就要用心辦，用心發展。
這讓我想到，一個有為的人如果沒有發揮自己的潛能，體現應有的價值，活著也是一種無恥。我拿來激勵我自己吧！
里面講到下一個倒下的是誰，取決于組織的活力和人力資源惰性。任正非主強的是員工要眼睛盯著客戶、屁股對著老板。企業得勢時最容易倒下，因為企業容易浮躁，員工容易怠捐，安于現狀，不思進取�！白畈灰讛[脫”螃蟹“式的宿命：得意時橫行霸道，一紅就死�！边@對我們是一種非常好的告誡！讓我們無論何時何地都不要自滿，當然，除非你想華麗地“倒下”！
前兩章中一直在圍繞著兩個主題：經營與管理。讓我很好地區分了他們。經營是對外的，擴張的，要講效益的，要出成績的。而管理是內斂的，對內的，要講效率的，要出績效的。
我之前做了十幾年HR，知道人力資源管理的重要性。HR的核心作用就是幫企業員工提高效率，最終目的是提高企業績效。而培訓就是提高效率的一個重要方法，所以我能在培訓界做點事也是覺得很有使命感和價值感的。
《華為沒有秘密》讀后感 5
在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，"手機"、"語音平臺"、"工資高"、"狼性"、"以客戶為中心",這些詞代表了我對他的全部印象。
《華為沒有秘密》是本"大書",里面的時間跨度達18年，涉及華為成長和發展的各個階段，客觀的呈現了華為成長的滄桑。但受限于自己的理解能力和知識基礎，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。帶著對自身發展的困惑開始了解密之旅。
華為是如何開展創新的？
華為的創新不是顛覆性地將一切推到重，創新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。堅持"小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵""先僵化，后優化，再固化""創新是70%的繼承+0%的創造""創新就是改進，改良和改善"等理念，保持對創新的理性理解和有效管理。
通過華為的經驗，只有對員工的創新行為和創新結果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創新活動持續進行下去。
解決對知識勞動回報的問題，不能僅僅依賴短期激勵，還需要有長期的經濟報酬。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結成利益和命運共同體。這種回報方式不同于大多數企業傳統的回報勞動投入的分配方式，它更強調對知識擁有者的知識貢獻的回報，對創新行為和創新成果的回報。
華為如何激勵員工？
華為在薪酬設計上遵循了三個基本原則：
1、對內公平，明確不同職位對公司發展的價值大小，以價值評價結果為依據，對員工的價值創造予以回報。
2、對外公平，即與外部勞動力市場相比較，公司的薪酬水平要保持競爭力，以吸引優秀人才。
3員工公平，也就是嚴格遵循華為的價值評價體系，對同性質員工的`價值創造與貢獻進行客觀評價，讓每個員工都得到應有的重視和尊重。
很多企業對自己的薪酬體系韋莫如深，但企業的薪酬戰略與薪酬政策一定要公開，要大張旗鼓，讓全體員工都知道，企業的薪酬向哪里傾斜，企業激勵的是什么，回報的是什么。激勵恰當的人和事，用適當的事激勵適當的人，這才是企業正確的薪酬戰略。至于員工的薪酬收入，則應該保密，這屬于個人隱私。
建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下。
但與物質激勵同樣重要和還有非物質激勵，物質激勵是必要的基礎，但它有剛性，會惰化；物質激勵與非物質激勵相結合，猶如核碰撞和核裂變，會產生出巨大的能量。
書中分享了一個小故事"08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，(fsir)家里的電話打不通，焦急萬分。這時，他接到了自客戶的詢問和問候。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打一個問候的電話"這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶的是負激勵。
人一半是天使、一半是魔鬼，激勵就是激發人的真善美，抑制人的假惡丑，弘揚正能量，就是激發活力的本質。
不管是物質激勵還是非物質激勵都應該力出一孔，導向員工的活力激發，潛力發掘和持續創新。員工獲得的物質激勵自公司，決定于公司的價值評價和價值分配體系；管理者能夠給下屬帶的只有非物質激勵。
與物質激勵相比，非物質激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵，一條短信，都是非物質激勵，可謂一草一木總關情。當然，唬兇罵也是非物質激勵，只不過是負激勵，惡語一句嚴冬寒，可謂一句話，一輩子，把朋友變成了敵人，把朋友變敵人易，把敵人變朋友難。非物質激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。
物質激勵：如，如父愛，厚重，剛性；非物質激勵：如水，如母愛，溫暖，柔性。兩者缺一不可。
華為如何在競爭中取得優勝？
華為強調"海盜化",即把別人喝咖啡的時間用在工作上，中國人從上一代那里繼承下的只有貧窮與傳統美德，要改變自己的命運，要改變組織的命運，只有一個選擇--艱苦奮斗。當然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關愛奮斗者。鐵軍是打出的，兵是愛出的。古往今，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。
華為在管理上堅守著三點準則：
第一、商業模式上，堅持以客戶為中心，不僅僅是個口號，在組織上、流程上、管理上、考核體系上真正實現了客戶導向。
第二、內部運作模式上，堅守流程導向，流程快、效率高、可復制、可測量，華為實現了端到端管理，從客戶需求中，到客戶需求中去。
第三企業化上，堅持高績效導向，要支持流程的高效運作，在化上就必須堅持高績效導向。
華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HA體系的公司，華為的任職資格體系自英國國家職業任職資格體系，產品研發流程、供應鏈流程、財務流程都自IB光在IpD和IS兩個項目，IB就干了年，投入了200多顧問，華為也支付了億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。財務四統一是畢馬威做的，客戶關系管理是埃森哲做的，企業化是人民大學做的，精益生產是日本豐田做的。
華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。這個管理平臺就像金剛石一樣堅不可摧。
每家企業都有自己的管理方法，但需要將其轉化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環的管理平臺。
細細讀，有時晦澀難懂，有時頓開茅塞，不論華為有沒有秘密，想學華為，學會華為，學懂華為，不易。
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