ERP為一汽—大眾增效益

ERP為一汽—大眾增效益

一汽-大眾汽車有限公司正式成立于1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業。近年來，該企業在中國汽車行業中一直 名列前茅，占有較大的市場份額。其名牌產品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕 汽車一族所追求的目標，并擁有越來越多的客戶。1997年一汽-大眾捷達轎車的產銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業中名列第三。一汽-大眾所取得的成功除了在 市場的開拓與投入、技術創新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現代化的計算機 管理模式和技術--企業資源計劃(ERP)。 

　　ERP的內涵 

　　ERP是Enterprise Resource Planning的英文縮寫，它是在傳統的制造資源計劃(MRP-Ⅱ，Manufacturing　Resource Planning-Ⅱ)的基礎上擴展了管理范圍，給出 了新的結構，把客戶需求和企業內部的業務活動以及供應商的制造資源組合在一起，體現了 完全按用戶需求制造的思想。它將制造業企業的制造流程看作是一個緊密連接的供應鏈，其 中包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等；將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持 子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等，還包括對競爭對手的監視管理。ERP是一種面向企業供應鏈的管理，可對供應鏈上的所有環節有效地進行管理，如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務 管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。它可以將企業所有的制造場所、營銷系統、財務系統緊密結合在一起，實現全球范圍內的多廠、多地點的跨國經營運作。隨著 改革開放的不斷深化，我國的產品市場形勢發生了顯著的變化，計劃經濟體制下的一套管理 模式已無法適應市場經濟的要求，企業正面臨著國內外劇烈競爭的大市場，客戶對產品需求 越來越趨于多樣化，紛紛從單一的生產方式向混合型生產發展，小批量柔性生產勢在必行， 產品的生命周期日趨縮短，要求交貨期亦變得越來越短。在要求準時交貨的同時，客戶還要 求高技術、高質量和低價格的產品。這些要求對傳統的管理方式提出了嚴峻的挑戰。目前， 我國宏觀經濟環境正日趨完善，企業的興衰存亡將主要取決于企業自身的競爭能力。因此， 革新企業管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成為我國廣大企業的當務之急。 

　　ERP在一汽-大眾顯身手 

　　一汽-大眾集團正是認識到了現代化管理的重要性和迫切性，為了提高自身的競爭 能力，求生存、求發展，在我國汽車整車行業中率先引進了SAP的R/3--一整套完整的ERP 系統來對企業進行管理，為企業管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車市場需求的變 化，要求制造商從小品種、大批量的生產方式轉變為多品種、小批量生產方式，在一汽-大眾，僅捷達車的品種就有59種，批量小、生產批次多，如果不采用先進的信息管理系統，必 會導致庫存量大、生產效率低、生產成本高的情況。但采用了先進的ERP管理模式和管理工具后，企業從制度上規范了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策功能，實現了采購訂貨及時、庫存量降低、生產計劃安排合理，均衡了生產，穩定了質量，跟蹤市場更加靈 敏，提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營 水平大大地提高。具體表現在以下方面： 采購管理--首先，在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對 ，計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將采購進貨下達到各個廠。然后由采購人員從系統中查看各供應商的歷史信息，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇 供應商。這既能準確、高質量地實現物料采購，又大大縮短了采購周期。 庫 存管理--采購的準確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫 存資金占用嚴重，僅國產化件資金占用量就高達1.2億，使用R/3系統后降低到4千萬左右，同時系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警 信號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統也會提醒采購人員立即補充庫存，起到 了自動提示和監督的作用。在庫存盤點方面也節約了大量的人力和時間，以前每天最多可清 查四個倉庫，而采用計算機管理后，四個倉庫的盤點僅用10分鐘就可完成。 

　　生產管理--在一汽-大眾集團的生產裝配線上生產計劃一旦形成，就立 即下達到各個生產部門，并分解到工位。同時，物料供應部門也根據計劃要求準確及時地將 各種物料送往各個工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標識，一旦某個工位的物料低于下限，就立即由計算機發出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發生停工待料的現象；而 供貨部門接到信號后，根據其條形碼信息可及時將物料送到所需工位。在生產和組裝過程中 ，每一道工序都由系統嚴格地進行監控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等信息都將準確無誤地存入計算機內。 

　　質量控制--由于每道工序都記錄了工作質量的合格與否，所以系統 如實地反映了產品和配套零件的質量情況。當整車下線時所有這些信息都被掃描存儲在計算機數據庫中。這樣，質量管理信息的采集與處理、質保的定期跟蹤都變得方便和容易，較 好地實現了全面質量管理。 成本核算與控制--在ERP系統中，一汽-大眾的每個部門都是一個獨立 的成本中心，都有一個預算指標，實施嚴格準確的成本控制。在使用計算機管理系統以前由 于汽車的零部件繁多，每一個產品的成本都較難計算得很準確，現在利用R/3系統可對企業業務流程中的每個環節的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環節，只要產生增值，就立即 動態地進行成本滾加，并可實現對產品的成本按月進行分析，加以控制。整個年度的經 營計劃都非常好地控制在企業的經營者手中。 

　　財務管理--實現了財務電算化后，及時準確的成本跟蹤使成本核算實 現了自動化，財會部門的職能和工作重點也發生了重大的轉變。過去那些忙于記帳、核對、 做報表的人員現在的任務是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。 

　　由于將財務的分塊處理變為工作流管理，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率 ，保證了財務數據的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業務量和財務結算周 期。以前，完成月報需要一周的時間，年報則更長；而現在標準的資產負債表，從產生到打 印出來僅僅

需要一分鐘的時間。同時，系統中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業的財務運 作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就 為企業節約了大量的資金。 

　　一汽-大眾自從1996年1月開始使用ERP系統，至今已超過兩年的時間。在這兩年多學習、 掌握和使用的過程中，企業上下已形成了一種新的管理思想和觀念，企業員工的素質和 精神面貌有了很大的提高，也加強了他們的責任心和責任感，使企業更具凝聚力。同時將管 理人員從繁瑣的重復勞動中解脫出來，致力于更具創造性和實質性的工作。 

　　用戶評價 

　　管理服務部中方高級經理吳維--"現在，一汽-大眾在財務及相關管理 方面的狀況發生了很大的變化。財務人員不再用手工記帳，加強了財務的準確性、及時性； 應收和應付帳目明確清晰、一目了然，十分便于查詢；資金運作科學有序，減少了資金的積 壓；財務報表的運作十分規范，公司總體財務狀況得到了有效的控制。在資產管理方面，固 定 資產折舊費的計算十分準確，達到了與國際同步的水平。""從對管理軟件的選項論證到確定選用SAP的R/3系統，以及后來的安裝、調試和使用，我幾乎參加了全部的過程。我感覺到，伴隨著這個過程的 完成，我自己也發生了很大的變化，感覺到自己更接近現代管理和現代技術手段，我想這就是SAP的 魅力所在。" 

　　一汽-大眾總經理陸林奎--"過去沒有計算機管理系統時，一個產品的成本都很難算得很準確，現在我們可以對多種產品的成本每月進行分析。我們每個單位都有一個成本中心，每年都有預算的指標，對他們進行控制�，F在，整個年度的經營計劃都非常好 地控制在我們經營者手里。""現在各個部門、各個業務員都通過計算機來非常有效地、有條不紊地進行合作，這樣就提高了我們的效率。我們的采購部門相當于一汽本部四至 五個部門的職能，我們每一個部門都是單一的首長負責制，只有一個領導，所以這樣的機構 非常精簡。""原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些贏利高的汽車產品，最后實際生 產3.5萬輛就可實現保本，所以我們去年的生產銷售超過了4.2萬輛，年底贏利了2個億 。 

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