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ＥＲＰ＋ＸＭＬ：彭作義留給青啤的數碼遺產?
青啤華潤物流搏殺青啤的物流項目書中有這樣一段話極其引人注目：“物流是經濟活動的‘第三利潤源泉’。眾所周知，第一源是降低資源消耗；第二源是提高勞動生產率；物流作為第三源，就是合理組織產銷環節，將必要的貨物，按必要的地點，讓每一個元素、環節都做到最好的理想組合自然可以創造出比以往多幾倍甚至幾十倍的利潤�！�
然而，“信息高速公路”并非青啤一家獨行。無獨有偶，記者前幾天遇見了曾是華潤啤酒物流項目策劃和執行人之一的王（現已離職）。一談起物流，他頓時激情四射、感慨良多。他說，中國啤酒的爭霸戰并不僅僅限于在市場上的“廝殺”，物流的建設早已成為一場沒有硝煙的較量。也正是如此，去年華潤啤酒開始上馬供應物流的項目，并向銷售物流方向發展。
其實，從分銷到物流一直是香港華潤集團的產業鏈形式，所以，作為華潤最大分銷業務之一的華潤啤酒肯定會有大的動作在積極地籌劃。華潤物流的一位高層曾這樣委婉地表示：“在中國內地市場上物色適合收購的物流相關業務的公司，特別是已經有一定業務基礎、從事商品代理分銷業務的，我們將其買下，并結合我們現有的業務，將其發展壯大。在此基礎上，向剛進入中國市場、易接受物流服務概念的內資及外資公司提供第三方物流服務�！�
如果事實確實如此的話，華潤啤酒可能也不會比青啤遜色多少�！�
啤酒業的爭霸戰從明中較量到暗中較勁，物流在其中起著“中流砥柱”的角色。
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□本報記者韋三水北京青島報道
盡管彭作義已經離開青島已兩個月了，青啤仍然有著揮之不去的彭氏色彩。
彭的離去在中國產業界留下了一個巨大的懸念，青啤在幾年之內吞下41家啤酒廠，這一中國產業史上最大的兼并案之一，會不會像一堆越堆越高的積木，有朝一日轟然倒塌？基于傳統的管理邊際，一個母公司有效掌控這么多子公司是不可想象的。青啤憑什么？
“其實彭總在的時候，已經在為青啤構想一個現代企業神經網絡，這就是ERP加XML，也就是現代企業內部信息化流程再造和現代分銷物流再造�！爆F年45歲、主管青啤物流項目的老總張學舉開門見山。
難道這就是青啤并購海面下的有力的手段，是彭作義另一端鮮為人知的未竟事業？
渴望爬出營銷沼澤1996年，營銷成為青啤最大的短板。彭作義來到青啤的時候，市場已經不是皇帝的女兒不愁嫁，好酒不怕巷子深的時代。青啤放下架子，從批條子的計劃調撥，到在全國建立代理經銷商制。在鋪開市場后，問題隨即暴露了，各懷異心的代理商互相攻訐，市場沖貨嚴重，根本無法有效控制貨物的流向；同時，賒銷也導致了大量的呆壞賬，營銷之亂已經擾亂全局。經過長時間的權衡，青啤不想被代理商“牽著鼻子走”，決心建立起不再受制于人的直銷模式，在全國各地建立了直銷網絡，并從1998年起開始推行“新鮮度管理”。
“沒想到，更棘手的問題又接踵而至，”想起當年的際遇，張學舉感慨良多，“首先是按照舊有的業務流程，產成品出廠后先進周轉庫，再發至港、站，再到分公司倉庫，最后才再轉運到消費者。雖說啤酒保質期長達半年到1年，但作為日常消費品其口味卻發生了極大的變化。由于物流渠道不暢，不但增加了運費，加大了庫存，也占用了資金，提高了管理成本，而新鮮度管理自然也無法落到實處。另外一個問題是，各區域銷售分公司在開拓市場的同時還要管理運輸和倉庫，往往顧此失彼�！�
當時的青啤，剛剛被燕京奪去了老大的位置，境況很難讓人開懷�！�
“從那時起，青啤就發誓要在中國啤酒業率先建立起現代物流系統，發動一場營銷新革命�！倍@一舉措幾乎與青啤的兼并戰略同時實施。
以新鮮度相逼但當時的青啤對是否進行物流項目產生激烈辯論。反對者認為：這是一個在日常消費品中沒人做過的事，太冒險了�！ ∨碜髁x卻在上馬企業ERP和現代物流上非�！邦B固”，與當年勇于把青啤帶到市場經濟中的表現如出一轍。彭說：“正是因為別人還沒有做，正是因為啤酒作為日常消費品保持以最快最新鮮的速度送到客戶手中的重要性，也正是因為我們已經確立了低成本擴張的戰略，我們青啤才要做物流！”
那時彭心目中的樣板是日本的朝日啤酒。早在1997年青啤管理人員赴日學習時，彭就領教到了朝日啤酒的現代物流管理。也是從那一刻起，彭才意識到國內啤酒企業和自己的落后。彭決定“拜朝日為師”，于1998年再派人員學習，重新搭建物流網。
限產壓庫是青啤邁出的第一步。當時青啤的產銷量不到30萬噸，而庫存就達到3萬之多，青啤決定把第一刀砍向倉儲的存量，規定了上限和下限，上限為1．2萬噸，低于下限發出要貨指令，高于上限不再安排生產。這樣，使倉儲成為生產調度的“平衡器”，從根本上改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。而目前青島廠的產銷量已經達到40多萬噸，而庫存始終保持在1萬噸左右。
與此同時，青啤重新設計高效的物流流程，減少重復裝卸，節省中轉庫環節的儲運成本，設計現代自動化倉庫，降低破損率和短缺發生率。突出了如溫州、臺州、廣州等幾條重點路線，根據客戶的訂單，產品從生產廠通過港、站直接發送客戶。僅此一項，每箱的成本就下降了0．5元。
這樣，到1999年底，青啤的新鮮度管理已經不再是一個夢想。青島啤酒消費者可以喝上當天酒，山東消費者和省外重點城市可以喝上當周酒。產成品周轉速度加快，庫存下降使資金占用下降了3500多萬元。同時，倉儲面積降低，倉儲費用下降187萬元，市內周轉運輸費降低了189萬元。
1999年，青啤再次登上業內榜首。青啤初次嘗到了物流的甜頭。
插上數碼翅膀僅僅新鮮度并不能讓彭作義滿足，他又瞄上了一個更新鮮的東西。他不僅要更快地把產品送到消費者手中，而且他要清楚地將流程中的每一點損耗和差錯降到最低。1999年，作為青島兩個知名行業的最優秀企業家，彭幾乎同時與海爾的張瑞敏講到四個概念：信息流、資金流、物流，三流合一。
這是彭的第二個夢想。青啤決定從信息化單刀直入，與世界上知名的企業理財應用軟件提供商ORACAL合作，正式引入ERP系統，以現代技術工具為綱，針對企業現狀，全面對青啤的業務進行流程再造。2000年，青啤與快步易捷合作再造以XML信息技術為手段的現代物流。迄今快步人緬懷彭時說：中國的行業老大真不是白給的。
發貨方式悄然改變。以前發貨先開票、后發貨，其弊端在于，在貨物正式實現銷售之前，財務就已經開出了發票確認銷售，并交納稅款。一旦發生貨物未及時運出或客戶退貨，各種問題就會出現。而最重要的是賬實始終無法相符。有一個例子很說明問題：在正式起用ORACAL系統之前，賬面的庫存經常是負數，根本無法實現對庫存的動態實時控制。
借助現代ERP和XML的信息系統，青啤籌建了銷售公司信息技術中心，初步掌握供應鏈中流動著的即時信息。信息中
心控制將物流、信息流與資金流全面統一在計算機網絡的智能化管理之下，建立起各分公司與總公司之間的快速信息通道，及時掌握各地最新的市場庫存、貨物與資金流動的情況，為制定市場策略提供精確的依據。目前，青啤已經開通青島本地和濰坊的市場。
具體流程隨之脫胎，青啤改用一式五聯的提貨單發貨，原有的發貨單據廢止，提貨單兩日內有效，只有在倉庫確認發貨后，財務才會開發票確認收款。這樣，信息系統內的庫存數據與財務數據始終是一致的。倉儲管理亦隨之自動化。青啤銷售公司組建了倉儲調度中心，再次重新優化倉儲活動，對產品的倉儲、轉庫實行統一管理和控制，由提供單一的倉儲服務到對產成品的市場區域劃分、流通時間等全面的調整、平衡和控制。
隨著物流與資金流的剝離，信息流可以即時監控物流，物流開始獨立。青啤將自有的運輸公司車隊改造為能夠獨立生存的現代物流企業，并注冊成立了具有獨立法人資格的物流有限公司。成為提供運輸服務的“賣方”。
青啤目前的物流只是處于在山東青島與濰坊市場搞出一個“樣板模式”的階段，然后根據各地的不同情況給予“克隆”。但問題是，青啤的各大事業部實力不同，所并購的企業一部分還處在內部體制的理順之中。所以，張學舉說：“要想做到各營銷子系統與總部的協調一致并不容易，還需要摸索�！�
神經繼續延伸四方？
彭作義沒有留下一句話就結束了他傳奇企業英雄的一生，當很多人懷疑其購并之瘋狂的時候，又有多少人知道彭作義的未酬壯志———他的完整構想是什么，他下一步要做什么？
后人只能猜測他的下一步棋。如果按照海面下的潛在邏輯，其下一步棋應該是將ERP延伸到子公司中，從而在真正意義上掌控子企業的經營狀況；接下來的應該是利用ERP和XML技術建立分公司的分銷網絡，并將這些子網與青啤本地廠銜接起來，從而以最快的速度將產品青島啤酒分銷到全國市場�；蛟S青啤人正是這么理解的，張學舉說：“隨著下一步計算機網絡在全國銷售網絡的搭建成功，物流功能的整合將從業務整合轉向信息整合�！睋�，青啤已決心繼續建設自己的電子商務平臺和信息平臺，加強子公司與總部的資源共享。
顯而易見，這并不容易。即使以金志國為首的青啤新經營層能夠把握彭心中未竟的事業，那么另外一個疑問將會出現，他們有足夠的操控能力，有足夠的權威消除諸侯割據的局面嗎？
一個初具雛形的數碼青啤能夠成長為數碼帝國嗎？
青啤新任總經理金志國能把握彭作義心中未竟的事業嗎？
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