跨國公司的知識管理

跨國公司的知識管理

伴隨著知識經濟時代的到來,企業傳統的管理模式受到嚴重的沖擊,知識管理這一新的企業管理模式顯現出其強大的優勢,成為企業增強核心競爭能力的重要的支撐平臺。同樣,在日趨激烈的國際競爭中,現代跨國公司的發展也必須更加注重知識管理。本文擬在對知識管理的內涵進行界定的基礎上,從跨國公司國際競爭力提高的角度分析知識管理對跨國公司發展的重要作用。

　　一、知識管理的內涵

　　按照“經濟合作與發展組織”(OECD)在《以知識為基礎的經濟》報告中所下的定義,知識經濟就是建立在知識和信息的生產、分配和利用基礎上的經濟。在知識經濟時代,知識作為惟一不遵循收益遞減規律的生產工具,成為企業的利潤源,成為企業生產率提高和財富增長的決定性因素,只有重視獲取知識、利用知識和創造知識,有效地實施知識管理,企業才能在日趨激烈的市場競爭中獲勝。

　　目前,理論界關于知識管理方面的研究較多,但對知識管理內涵的解釋卻各有側重。從企業知識管理的角度來說,知識管理的涵義應更具有實踐意義,更易于被企業理解和接受。本著這一思路,筆者認為,知識管理應包括兩個層面的內容：一是“知識的管理”,即通過知識的發掘、優化和傳播等,實現知識的共享,進而謀取企業長期的、穩定的利潤。簡而言之,它是“將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人”。二是“知識地管理”,即企業管理者掌握、擁有知識并運用知識進行管理工作,進而謀取企業穩定的、富于競爭的素質水平。簡而言之,它是用最恰當的知識和最恰當的方式進行最有效的管理。在現實的企業運行過程中,這兩個層面的內容不是截然分開的,二者內在地溶合為一體,進而使企業知識管理的內涵提升為這樣一個總體的概念,即知識管理是適應知識經濟時代的需要,以知識資產和知識活動為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過對知識的搜集、確認、擴散及創新等活動,實現知識共享,并有效實現知識價值的轉化,以促進企業知識化和企業的不斷成熟、壯大。

　　知識管理的上述內涵已使企業實施知識管理的重要性得以體現,而對于跨國經營的企業來說,由于自身的經營特點和國際競爭環境的諸多變化,則更應注重知識管理在其發展過程中所起的作用。

　　二、知識管理的重要性

　　當代跨國公司的發展面臨著諸多的挑戰,其國際競爭環境發生重大變化。在此,筆者僅就跨國公司在新的競爭形勢下,如何提高國際競爭力問題探討知識管理對其發展的推動作用。

　　案例1：SGS－湯姆遜微電子集團是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成。在半導體業務上SGS－湯姆遜微電子集團的競爭力遠不及歐洲的其他半導體公司,其中的主要困難之一便是其顧客市場并不在歐洲,而且半導體核心技術的發源地和制造專家分布在美國的加利福利亞、日本的東京和中國的臺北等地。但該公司卻能對全球知識網絡進行有效管理,綜合美國、日本、芬蘭等國對顧客的市場調研結果,由法國、意大利、美國、印度和新加坡等國的專家共同組成新產品開發團隊,開發出創新產品,提高了市場份額,銷售額由幾百萬美元擴展到現在的幾百億美元,而更為重要的是,該公司由此建立了競爭對手難以模仿的核心競爭能力。

　　案例2：50年代以后,IBM在主機業上占有絕對優勢,使其成為商業歷史上利潤最豐厚的公司之一。但到了80年代,計算機行業發生了變化,向更大、更好的集成網絡方向發展,這使得IBM的生存環境變得不再穩定,危機四伏,不得不對這種根本性變化做出反映。面對種種威脅,IBM日本公司與三菱建立聯盟,在日本創辦了通信衛星服務,并且設計、銷售信息網絡服務設備,將IBM的技術與三菱在貿易運作和顧客關系的全球網絡專長結合為一體。IBM美國公司與MCI建立聯盟,雙方的工程師和經理們廣泛合作,在大規模通信項目上為政府和公司創建網絡。同時,IBM為了軟件開發和其他能力也建立許多聯盟。通過廣泛的知識聯盟,IBM獲得了建立新技術的途徑,逐漸從主機供應商向國際計算機和遠程通訊公司轉變,最終改變了它的生存環境,提高了競爭能力。

　　以上典型案例表明,伴隨著國際競爭環境的變化和競爭的日趨激烈,知識管理對跨國公司壯大和發展所起的推動作用越來越大。主要體現在：

　　第一,跨國公司的競爭優勢來源于知識的積聚和創新。在知識經濟時代,企業的競爭優勢不再來源于規模經濟以及以此為基礎的成本降低,知識已成為企業的戰略資源,成為提高核心競爭能力的關鍵,只有懂得如何獲取知識、運用知識和創造知識的企業,才能在激烈的競爭中取勝,這一點對于跨國經營的企業同樣如此。按照傳統的理論,跨國公司在世界各地建立一套生產、銷售的有效網絡,實行全球化戰略是其競爭優勢的來源之一。但是,在當代世界經濟的發展中,它并不能足以構筑其競爭優勢。只有通過積聚知識,并在此基礎上進行創新,從而設計出符合全球市場的產品和服務,這才是跨國公司競爭優勢之所在。

　　第二,跨國公司競爭優勢的獲取必須通過在全球范圍內識別、整合和創新知識,并在全球范圍內運作和實施得以實現。企業跨國經營的傳統的運作模式僅從母國情況出發,將國內壟斷知識進行單向的階梯式的輸出,這顯然己不能滿足新的競爭形勢的需要。面對日趨激烈的國際市場競爭,當代跨國公司的發展必須注重收集和獲取散落在世界各個國家和地區的、掌握在不同國家和地區專家手中的知識,并在此基礎上進行整合和創新,從而提供滿足全球需要的產品和服務。

　　特別是,當今跨國公司的全球化戰略中,更強調各子公司的“本土化”,以體現全球化戰略同因地制宜經營方針的緊密結合。日本企業提出“入鄉隨鄉”,海爾推行的“三位一體”(即產品的設計、制造和營銷)的、本土化模式,實施的“三融一創”(即通過融智、融資、融文化,創出本土化的世界名牌)的名牌戰略都使其大獲益處。而在“本土化”模式中,最主要的是必須生產和創造出適合當地市場需求的產品和服務,這就需要了解當地的產品知識、市場知識以及當地的文化和價值觀念等。這些情況表明,在全球范圍內實施全球知識管理是跨國公司提高核心競爭力的必然選擇。

　　第三,跨國公司競爭模式的變化要求更加注重知識管理。當今的經濟時代是以大企業為軸心的經濟時代,當今的國際市場是以大企業為主角的競爭舞臺。伴隨著競爭形勢的變化,現代跨國公司必須考慮在國際市場上如何通過兩個或多個跨國公司的合作與聯盟來取得競爭優勢。

　　經濟的信息化和全球化不僅使競爭變得更為激烈,同時也使競爭的環境和傳統的競爭模式發生深刻變化,競爭的游戲規則的內涵不斷豐富,由此,也使競爭者的理性選擇發生變化。在全球競爭環境下,面對錯綜復雜的“商業生態系統”,企業必須拋棄只靠單打獨斗、自力更生式發展(go-it-alone)的傳統思路,走出“囚徒困境”，以“合作博弈”(Cooperative game)的思路來對待競爭,這樣才能適應全球化商業生態系統的復雜性和新型競爭的不確定性。而國際戰略聯盟正是現代跨國公司參與國際化競爭的一種嶄新的戰略思維和經營觀念,它已成為企業成功地進行跨國經營的基本選擇。據統計,在過去的

兩年中,全球組建了20000多個聯盟,而聯盟的經濟效應也日見突出。在過去的十年中,世界領先的2000家公司在戰略聯盟中的投資回報率接近17%,比所有公司的平均數高出50%。目前美國1000強公司的收入中,有18%來自戰略聯盟,預計2004年,這些公司有30%的收入來自于聯盟。

　　但是,也應該看到,戰略聯盟的失敗率也很高。許多研究結果表明,戰略聯盟的失敗率多數介于50%－60%之間。造成戰略聯盟失敗的因素是各方面的。筆者認為,在戰略聯盟中注重知識管理是避免失敗的重要因素。

　　首先,成功的戰略聯盟應重視無形資產的積累和控制。特別是,應不斷支持和增強組織學習能力。在競爭合作中,任何聯盟者要從合伙關系中得到公平的利益分配都不能寄托于法律條款的保護,如果合伙者不能或不愿在聯盟關系中不斷學習則是危險的�？梢哉f,組織學習能力將會極大地影響全球市場態勢的形成,是保持在競爭性合作中取得競爭優勢的關鍵。在過去的幾十年中,日本和西方一些企業在許多行業中競爭地位的變化,正是由于日本和西方的合作者在學習能力上的差異所致。許多日本公司重視和實施系統的組織學習方法,使其受益匪淺。因此,在聯盟中,不應人為地限制信息的流動,而應鼓勵組織學習。

　　其次,應注重在戰略聯盟中實施知識聯盟(Knowledge Links)。在知識經濟時代,任何一個公司如果完全依靠自己的力量開發和獲取他們所需要的所有知識,這不僅是成本極高而且也是不可能的事情。因此,跨國公司在戰略聯盟的構建中,不應只是建立單純的產品聯盟,從而快速地獲得其它公司的產品或廣泛地銷售現存的產品,而是應該注重知識聯盟,從而使聯盟者更加致力于相互學習、開發和創造新知識,特別是通過相互間專業能力的結合創造新的交叉知識,以更新核心能力和創造新的核心能力�？梢哉f,知識聯盟是聯盟發展鏈的較高級,它的作用比產品聯盟的作用更大,范圍更廣泛。

　　總之,面對知識經濟的挑戰,無論從競爭優勢的來源、競爭優勢獲取的渠道,還是競爭模式的變化都表明,知識管理是跨國公司的強壯的重要的支持平臺。

　　三、實施知識管理培育中國的跨國公司

　　對于中國企業來說,經濟全球化一方面使其面臨更加激烈的競爭,另一方面也為中國企業提供了更為廣闊的發展空間,中國企業同樣可以走出國門,充分利用兩種資源和兩個市場,進行跨國經營�？梢哉f,盡管現在中國企業真正具有國際競爭能力的并不多,但是探索跨國經營之路是其明智的選擇。特別是海爾集團“從海爾的國際化到國際化的海爾”的發展開辟了一條具有自身特色的跨國經營之路,并成為我國企業跨國經營前景的最好證明。但是,應該看到,中國跨國公司的培育和發展不能走傳統的跨國公司經營之路,必須運用知識管理,借助“后發優勢”,出現跨越式的發展,增強國際競爭能力。目前尤其應該注意：

　　第一,樹立知識管理理念,重視知識管理實踐。在跨國經營企業的知識管理問題上,中國企業和外國企業存在著明顯的差距。后者己走出單純的理論探討時期,進入了富有成效的理論應用階段,而前者的相當一部分企業或者缺乏知識管理理念,或者只停留在理論探討層面。因此,中國企業的跨國經營必須重視知識管理,并積極探索和實踐符合自己具體情況的知識管理模式。

　　第二,敢于并善于運用全球知識。隨著中國企業對世界市場規則和信息了解的不斷增多以及網絡技術的應用,中國企業“向世界學習”,將全球知識為我所用不僅是必要的,更是可能的。海爾在開拓國際化經營之路中,在成立中央研究院的基礎上,對全球技術資源進行整合。目前,海爾在世界各地已有15個設計中心、19個合作伙伴。同時,應積極建立適宜的聯盟合作關系,并在戰略聯盟的構建中注重知識聯盟。

　　第三,建立知識管理實施的推動機制。企業在跨國經營中,應依靠現代信息技術和網絡手段建立快速傳播和擴散知識的通道；應營造適宜于知識管理的企業文化環境；設立專門的知識管理部門或知識主管(CKO)等以推動知識管理的實施。

　　可以說,在知識經濟時代和新的國際競爭形勢下,跨國公司的發展不能忽視知識管理。當然,應該認識到,無論從制約因素還是從推動機制來看,企業跨國經營中知識管理的實施都更為復雜,而對于中國企業來說則更為任重道遠。

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