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蘭克施樂：設計一體化的供應鏈
1988年，蘭克施樂（法國）意識到它當時的物流戰略已不再能夠滿足提高顧客滿意度、增加市場份額和投資回報的公司目標了。存貨達到了73天的供應量（即超過5000萬美元的資產），位于加羅諾爾的1.1萬平方米的倉庫面積似乎不夠用，平均訂貨至安裝時間超過15天。銷售人員要求的交貨日期常常被錯過，蘭克施樂面對不斷變化的競爭環境似乎難以作出有效反應。很明顯，有必要對蘭克施樂的物流戰略進行根本的變革。為了回應這些挑戰，1988年公司實施了一項旨在重新確定蘭克施樂的物流戰略的全歐洲范圍的項目。蘭克施樂的一份內部文件對該項目的目標如此描述道：
……縮短蘭克施樂的供應鏈，顯著改善與現場之間的信息流，消除層層存貨（然后是倉庫），從最佳存貨場所迅速將產品送達顧客的“需要之點”。
戰略項目總監暨法國項目負責人貝爾納·科斯蒂烏對該項目評論道：
我們并沒有清楚地理解蘭克施樂物流過程的本質。所涉及的職能眾多，制造、信息管理、倉儲、分銷和銷售等等，但對它們之間的相互作用并沒有一個系統的整體認識。
我們必須改進績效，不僅要在內部提高質量和生產率，而且要在外部增加顧客滿意度和市場份額。因此，我們首先必須確定顧客的要求，然后對連接產品源頭與需求地的整個供應鏈重新加以認識。這包括確定使用哪些設施、它們將被放置處、哪些產品將分派給它們以及將需要哪些運輸服務。必須重視對庫存的計劃、訂單管理和供應鏈的整體效能。
當該項目于4年后完成時，獲得了顯著的成效。中間庫存由73天的供應量減少到26天的供應量，這意味著約3500萬美元的節約。顧客滿意度在許多方面都有明顯提高，特別是準時率增加了7%，達到了93.９％。訂貨至安裝的周期減少了3.3天，這要歸功于儲存和運輸時間的節省。物流成本也大大降低了。盡管1992年運輸的產品數比1989年多了13％，但運輸成本仍維持在同樣的水平，節省了100萬美元。非運輸成本降低了29％，這主要是由于人數削減了50％，從而節省了另外的100萬美元。
但還有更多的工作要做，貝爾納·科斯蒂烏繼續說道：
盡管取得了這些進步，但我們并不完全滿意。有些領域的績效仍然沒有得到充分的改進。例如，訂貨至安裝的時間就是這樣：平均時間已從15天減少至12天，但該數字仍明顯遠離我們９天的目標。結果不能令人滿意。
項目的起源
該項目稱為“核心終點計劃”（CEPL），最初是信息管理部門為了改進技術狀態（configuration,產品的數據說明）管理和階梯信息（諸如訂貨、送貨和開具發票這樣的支持性活動的數據要求）管理而采取的舉措。由于產品和市場日趨復雜，因而有必要加快溝通速度，整合制造、供應中心和分銷商之間的信息流。但這不是一件輕而易舉的事情，因為蘭克施樂在各國的經營單位有幾套不同的IT系統。為此對投資一個新的中央系統的可行性進行了研究，期望這一系統將改善溝通、優化物流成本并產生協同效應。貝爾納·科斯蒂烏回憶道：
其實我們考慮建立相應的大型中央系統來針對供應鏈中的每一個主要職能，如技術狀態、倉儲、財務和訂單管理等。但當我們更加詳細地考察這一問題時，我們意識到，顧客并沒有這方面的要求。他們所看重的并不是這些單個的職能，而是產品的流動，這些產品如設備、備用零部件和易耗品（如紙張，墨盒）。所需要的并不是另一套大型軟件包，而是對我們認識和組織物流過程的方式的激烈變革。
成立團隊
因為項目超出了信息管理職能的范圍而包括了整個物流過程，下一步就是要形成一個國際性質跨職能的團隊。1993年，蘭克施樂（法國）的物流總監，同時也是團隊成員的克洛德·茹瓦尼奧爾特說明了團隊成員的選擇：
跨部門團隊的創建是項目成功的一個關鍵因素，依靠該團隊來支持項目的實施并兼顧人員、物資、組織和系統的各個方面。團隊的成員選自各相關職能部門，如物流、市場營銷、會計和財務、信息管理和人力資源管理等。質量主管也加入到團隊中來，確保每一件事都同公司的質量活動相協調。團隊中還包括了承運商或供應商這樣的分承包商。每一個成員都擁有同樣的權力并得到同樣的尊重，不管他是分承包商還是職能經理。在整個項目期間團隊成員不作變動。
盡管團隊得到的授權是考慮蘭克施樂在整個歐洲的運營，但法國被選作實施新戰略的試驗基地。戰略項目總監貝爾納·科斯蒂烏被任命為法國項目的負責人。
由于來自不同的職能部門，絕大多數成員缺乏對整個物流過程的綜合了解，他們只知道自己的情況。必須對物流過程有一個清晰的整體認識并確定其績效要求。貝爾納·科斯蒂烏闡述道：
我們要確保對物流過程有一個清楚的了解。我們問自己：我們是否清楚地知道物流過程都包括些什么？我們是否知道誰在做什么？我們是否知道活動從哪里開始，在哪里結束？以及我們是否知道如何來衡量每項活動的績效？
為了更深入地理解每項任務的內容，我們以面談或會議的形式同來自物流過程不同部門的人員進行溝通，這些部門包括供應中心、倉庫和信息管理部門等。
團隊測繪了所有的物的和信息的流向。過程的邊界以及與其他過程的界面也得到了確定。很快，整個物流過程的圖景開始浮現出來：這是一個一體化的供應鏈，提供著由需求驅動的商品流，供應鏈將物流、制造、供應商和經營公司連接在了一個連續的循環之中。過程始于供應商交付原材料和零部件到蘭克施樂工廠，終于顧客收到蘭克施樂的產品。
然后，團隊結合顧客的需要和各項活動的增什情況對過程進行分析。貝爾納·科斯蒂烏對此指導原則評論道：
我們持續地以如下的方式來思考：哪些活動產生了產出？每項活動對最終顧客所增加的價值是什么？例如，在每個歐洲國家保持存貨和倉庫所增加的價值是什么？
過程再設計
為了設計新過程，根據可行性、成本和利益這幾項準則，對各項備選方案進行了評估。準時制（JIT）生產（始于1982年）與準時制分銷相結合的設想頗受青睞。這種方案將消除存貨、簡化過程。系統將實現上游和下游的整合。在這個框架內，所有的全國性倉庫都將被關閉，因為絕大多數產品沒必要在國家這一層次上維持庫存。將設立一個中央倉庫（歐洲物流中心）在全歐洲層次上保有存貨。只有當顧客訂貨時，流出中央倉庫的產品流才會啟動。在國家這一層次上將需要設一個中間階段（轉運點），以替代全國性倉庫。其作用將不再是維持存貨而是接收來自中央倉庫的貨物，對照顧客的訂單將貨物發送到地區平臺。該中間階段稱做配送中心
層次。另外，每種類型的產品都必須規定出明確的物流程序：
* 對普通產品（如打字機、傳真機），訂貨至安裝時間應少于2天。由于大部分這些產品將通過間接渠道銷售，因而代理商或分銷商將需要保有存貨并利用合適的分銷網絡。一旦分銷商賣光了存貨，經營單位必須在一天內供貨。中央倉庫無法滿足這樣的時間要求，因而決定普通產品應當在國家層次上保有存貨。
* 復印機和打字機是蘭克施樂公司經營的大宗產品（占總銷售單位的85%），其標準交貨期允許有足夠時間從中央倉庫來滿足訂單。這就消除了經營單位存貨的必要。然而，這要求在供應鏈內將一些活動消除或使之最小化，這些活動如：使產品體現特定國家要求的活動、預安裝、質量測試等。設備在制造廠必須以標準方式生產。各種不能夠集中實現的特定的地方市場的要求，只能在供應鏈的最后階段，在安裝時或安裝前以組件包的形式加以解決。
* 定制產品（即根據顧客要求而生產的產品）不需要任何變更，因為是按單生產的產品，故沒有存貨。
他們接著確定了關鍵的績效指標并取得了共識（這些指標如訂貨至安裝時間、按顧客要求日期送貨的百分比、總運輸成本等）。然后規定了新的績效標準。貝爾納·科斯蒂烏闡述道：只要有可能，我們就將自己同佳能和柯達這樣的直接競爭對手相對照，進行標高超越分析。如果同直接競爭對手相對照不可能，我們就對照該領域中最優秀的公司加以分析。然后我們確定績效差距并設定我們的目標，我們將目標設定為比所測差距高出10%。
實施變革
實施變革的一個關鍵問題是對團隊授權。貝爾納·科斯蒂烏評論道：在我們著手實施之前，我們請高層管理人員對團隊的目標加以確認。這是非常重要的，因為當你想改變一些事情時，你必須確信你有最高管理層的支持。而且我們建議的變革并非小事，例如，在新過程中銷售人員必須在沒有存貨的情況下去談判合同、訂單和供貨條件。
團隊的成員被稱為實施經理。這意味著盡管他們仍屬于原職能部門，但他們的主要職責是實施新過程。團隊和蘭克施樂（法國）的高層管理委員會之間每月開一次會，評審實施進展情況。實施變革的一個有效方法是簽訂內部合同。這種做法表示每一項工作都有一個上游供應商和一個下游顧客。貝爾納·科斯蒂烏闡述道：這些合同被看做是公司合同，與其他合同一樣重要。它詳細規定了什么時候做什么，誰是生產者，誰是顧客。這種合同發生在不同部門之間，如信息管理部門和物流部門之間。用這些合同把人們結合起來，形成共識，并跟蹤實施情況。
為了實施變革，必須遵循一個由五個步驟構成的程序。項目的實施階段持續了兩年。
第一步是優化運輸網絡。對蘭克施樂來說，運輸并不構成其核心能力，它是外包的。公司發布了新的招標文件，提供了關于新組織和價格表的詳細資料，并明確說明了新承包人的義務。最后，蘭克施樂（法國）使用的運輸公司從16家減少到了兩家（這是他們精心考慮的數字，既可以維持一些競爭又可減少風險）。但重點還是在于與運輸公司間建立長期的伙伴關系。
* 第二步是實施復印機和打字機的JIT分銷。這必須按產品逐步實施并在一年后完成。該步驟包括設立歐洲物流中心（ELC）這一新的中央倉庫，在全歐洲層次上控制所有來自歐洲制造廠的存貨。中央倉庫選擇了一個新址，其地理位置優越，靠近荷蘭Venray制造中心。ELC遵循著蘭克施樂稱為“合理化”（rationalization）的概念，即消除數據的重復登錄，運用最有效的方法來搬運產品，利用小樣本檢驗來減少檢驗量，根據產品的不同特征進行分類和儲存（如快、慢、大型部件等）。
* 第三步是引入了配送中心，這是分包出去的。對一套試行系統進行了兩個月的試驗。最終進行了24小時運轉：當天晚上訂單送達ELC，第二天白天ELC準備好設備，第二天晚上將設備運至配送中心。在配送中心，核對顧客的姓名和地址，將設備運關到相應的地區平臺。在兩個工作日內設備就被送到了訂單登錄地點。
* 第四步是在配送中心層次上管理普通產品。由于交貨期對于普通產品的分銷是一個關鍵因素，因此蘭克施樂（法國）必須在國家層次上保有存貨。兩個月的試運行表明，分包商在配送中心能夠管理好普通產品。
* 最后一步是經由配送中心層次的其他產品的管理——主要是辦公系統產品。該階段非常重要，因為它是舊組織的結束，即國家倉庫的關閉，及向新系統的轉換。
以后，廢舊品管理過程（包括舊設備的拆除和回收）也在配送中心層次上實施。伴隨這些變革，與供應鏈有關的非制造人員的人數大量減少。1989年，在蘭克施樂（法國）從事與物流有關工作的職員約有100人，但實施了以上變革后僅保留了1/4的人員，約有1/3的人被分承包商重新雇用，另外1/3以提前退休的方式自愿離開，其余的在組織中找到了另外的工作。
新組織
從一開始就很清楚，隨著新組織的出現，人們的作用和職責必須加以重新確定�？寺宓隆と阃吣釆W爾特解釋道：“以前，制造單位不對交付給最終顧客的服務的水準負責，它們只管按計劃完成產量。但現在，你告訴制造經理說：“你要對最終顧客所獲得的服務的水準負責，產成品不僅是送到歐洲物流中心，而且是給最終顧客的�！边@就要求制造廠轉變態度和職責�，F在的供應鏈是完整的，每個人都是它的一部分。每個人都必須更具有自覺意識和奉獻精神，才能把工作做好。
貝爾納·科斯蒂烏提供了另一個例子：
新組織導致許多雇員的職位內容發生了變化。他們具有了不同的作用和責任。例如，他們的新職位中的一個重要的內容便是與運輸人員合作以使卡車滿載，以便控制運輸成本。幸運的是，所要求的技能同以前并無不同，經過短期的培訓，雇員們便適應了新環境。
然而，銷售人員感到很不安，因為他們不得不改變同顧客打交道的方式。以往他們在同顧客談合同時，知道在加羅諾爾的倉庫中有貨。而現在他們必須在組織將會按時交貨這一信念下同顧客談判。
公司預見到了這些挑戰并采取了措施。通過方針展開過程向所有相關職員傳達公司的方針和戰略。蘭克施樂（法國）的質量總監迪迪�！じ窳_評論道：
方針展開過程是使每個團隊和個人在變革過程中支持公司目標的重要手段。它是把整個單位的認識和精力集中于戰略事項的一個有效工具。通過方針展開過程，每個人都有了明確的目標，能夠把自己的活動同他人聯系起來，明白了如何為公司的成功做出貢獻。
雇員參與變革過程也促進了溝通。在所有的經營單位，管
理人員召開會議之后，緊接的就是他們向自己的部下傳達信息的會議。每季度和每個月的評估會議也使溝通得到了定期的強化。
在終點的銷售人員對新體制感到非常滿意。供應鏈的再設計使他們有了更大靈活性，也使他們在同顧客談判時處于更好的地位。隨著在法國試驗的成功，歐洲所有的其他經營單位也都轉變成了這種組織。
過程管理
持續的過程改進對于新物流戰略的實施至關重要。其核心是高度地專注于過程管理。過程主管（process owner）在這里起著關鍵的作用。這一角色負責與顧客合作，使過程符合公司的重大目標，確定績效目標并衡量目標的實現情況。他或她也有責任確保過程中的所有人員都清楚目標并被賦予了必要的手段、職權和責任，以影響績效的變化。為了管理物流過程，蘭克施樂（法國）采取了內、外兩種類型的績效衡量方法。內部衡量諸如訂貨至安裝時間、每份訂單成本、每立方米運輸成本、總成本和總收入這些內部指標來進行的。
外部衡量是在外部進行的一些徹底的調查。例如，一個獨立機構每年兩次調查顧客和潛在顧客對公司的態度，并將之與其競爭對手比較。此外，蘭克施樂對每一個購買其產品的顧客，在交付產品90天后進行調查（安裝90天后調查）。公司打電話給顧客，詢問公司設備的情況、公司的反應能力、銷售和支持人員提供的服務水準等問題。迪迪�！じ窳_評論道：每年我們都設定目標并努力完成。然后，通過審核來評價績效�？冃Э赡苁橇钊藵M意的，即完成了目標，也可能令人不滿。我們從來沒有評過最優，因為并不存在已不能再改進的事情。
訂貨至安裝時間
到1992年年底，進步是明顯的，所取得的成果也十分顯著。與80年代后期相比，物流過程以更有效和無間隙的方式運行著，但仍然存在著一些問題。例如，在訂貨至安裝時間方面。迪迪�！じ窳_闡述道：
訂貨至安裝時間已經有所改進，但只有約半數訂單的交貨日期能夠得到滿足。調查顯示顧客對于我們在送貨的及時性方面的表現并不滿意。
我們已將對物流的認識擴展到了一體化的供應鏈，但是否這就夠了呢？或許我們必須認真審視整個組織，考察其他過程是如何運行的�；蛟S問題存在于供應鏈之外。
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