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看耐克i2事件是戰術還是戰略問題
耐克的失敗以及隨后立即采取的恢復行動的教訓在于：它有一個在公司各級水平上為人們廣泛理解和接受的業務計劃，由于有了這項計劃以及它所賦予公司的彈性，i2失敗最終的確只是一次小顛簸。耐克全球運營與技術副總裁Roland Wolfram說，i2問題只是前進路上的一次顛簸而已。一個軟件故障讓耐克損失了1億美元的銷售額，使它的股價下跌了20%，觸發了一系列共同起訴官司，讓董事長、總裁兼CEO Phil Knight悲哀地說出了“這就是你們花了4億美元買的東西，嗯？”的名言。一次小小的顛簸？在運動鞋行業中，也只有耐克敢像這樣談論1億美元的損失。
盡管耐克公司因其兇猛的營銷和與世界最著名運動員的關系而聞名于世，但IT界卻把耐克看做是一家把供應鏈搞得一團糟的公司，這一切都是因為它部署了i2公司的需求規劃引擎。2000年，該引擎發出了比市場需求多出成千上萬雙的Air Garnett運動鞋訂單，而Air Jordans運動鞋的訂單卻比需要的數量少了幾千雙。
Wolfram說：“對于關注這類事件的人來說，我們成為了失敗部署的廣告式人物�！比欢�，對于那些關注i2事件的人（特別是CIO）來說，這也是一次教訓。耐克的失敗以及隨后立即采取的恢復行動的教訓在于：它有一個在公司各級水平上為人們廣泛理解和接受的業務計劃，由于有了這項計劃以及它所賦予公司的彈性，i2失敗最終的確只是一次小顛簸。
戰術失敗還是戰略失��？
耐克公司2000年6月在i2系統上遇到的問題表現為一種雙重打擊：首先，軟件問題與核心業務流程（本案中為工廠訂單）緊密關聯；其次，故障波及到了整個產品交貨，進而發展成為一股猛烈影響企業盈虧的巨浪。像計算機故障這樣普通的事竟會影響一家巨型公司的業績，這的確讓人感到新奇。但是，人們通常沒有分析這個問題是一個戰術問題，還是戰略問題。其實，前者事小，后者事大。
耐克聲稱，i2需求規劃軟件出現的問題是戰術上的，因此可以補救。它太慢了，沒有很好地集成，存在一些程序錯誤，并且耐克的規劃人員在該系統投入運行前沒有接受過如何使用該系統的足夠培訓。耐克說，所有這些問題都在2000年秋解決了。并且這家公司斷言，在那個季度之后，公司的業務沒有受到影響。的確，在本文發稿時，耐克剛剛宣布說公司2003年第三季度利潤創歷史最高水平。
如果耐克供應鏈項目中存在一個戰略失敗，那就是耐克為了預測需求而購買了該軟件。將大量的歷史銷售數字交給一個程序，然后等待經過一番計算后，神奇數字的出現（這就是需求規劃軟件背后的理念），并不是在什么地方都行之有效，在本案中，它甚至沒有支持耐克的業務模型。耐克立身之本就是嚴格地控制運動鞋供應鏈和提前很長時間收取零售商的訂單。
的確，耐克證實它在2001年春季，停止將i2的需求規劃程序用于短期和中期運動鞋規劃（它仍用于耐克的規模不大但不斷發展的制衣業），而是將這些功能交給SAP ERP系統。后者主要根據訂單和發票而不是預測算法制定計劃。耐克公司CIO Gordon Steele說：“這使我們可以簡化我們的一些集成需求�！�
AMR Research副總裁Bill Swanton說：“如今，需求規劃技術發生了變化�！逼髽I要與處在供應鏈不同位置的客戶、零售商、經銷商和制造商共享信息的方式。Swanton說：“如果你可以更快、更準確地在很多人中共享信息，你就會更早地發現趨勢，這正是供應鏈項目的真正價值所在�！�
良好的戰略支撐耐克走了下去
一件讓Wolfram憤怒的事情是：人們普遍認為耐克過去一直將寶押在算法上，而當這種作法沒有取得預期的結果時，就改變了航向。Wolfram說，相反，他們從未打算讓i2的需求規劃軟件成為耐克供應鏈項目的主角。他聲稱，它曾是（而且現在仍是）一項更廣泛的戰略的組成部分。這項戰略就是將ERP、供應鏈規劃和CRM軟件集成到一個平臺上，耐克在北美以及歐洲、中東和非洲的機構將共享這個平臺。他聲稱：“坦白地說，我們仍在沿著這個航向前進�！�
耐克做出了一個大膽決定，將寶早早地押在一項充滿風險和困難的戰略上：即在其SAP ERP系統內建立一個供為北美和中東和非洲每一位雇員使用的巨型集成數據庫。（耐克的亞太部將使用獨立運行的這種軟件。）這意味著在軟件投入使用前，讓所有人在業務慣例和公共數據定義上取得一致，這在ERP項目管理中很少見。
然而，耐克聲稱它從未對其單一實例（instance）戰略生產絲毫猶豫，甚至在2001年2月26日該戰略的第一個部分i2系統出現的問題時。那些在出現i2問題時在職的項目負責人（CIO Steele和業務負責人耐克供應鏈副總裁Shelley Dewey）現在仍負責該項目。Steele和Dewey毫發未損的原因是因為當他們的系統發生故障時，他們有一根救生索：一個針對整體供應鏈項目的明確的業務案例。他們聲稱，如果實現該案例的話，將為公司節省遠遠超過Knight提到的4億美元和1億美元運動鞋的費用。
耐克的供應鏈項目可以將一雙運動鞋的生產周期從9個月縮短到半年。減少3個月時間將使耐克的生產周期與零售商的訂購時間表相匹配：他們90%的運動鞋是在交貨時間之前6個月訂購的。這意味著耐克可以開始按訂單生產運動鞋，而不是提前3個月生產，然后盼望能夠賣出它們。將供應鏈由“按產定銷”轉變為“按訂單生產”是任何渴望通過供應鏈獲得競爭優勢的公司的夢想。Dell很好地在PC上做到了這點，耐克則希望在運動鞋上同樣好地做到它。
Steele笑著說：“當i2問題出現時，我們坐下來討論發生了什么問題，他說：‘OK，我懂了，接著干吧�！�
為何這樣的戰略？
通常以不善于自控而聞名的Knight對Nike的供應鏈項目表現出了異乎尋常的耐心。而他需要這種耐心。Wolfram說：“我們剛一動手，就很快意識到我們最初認為將進行2到3年的工作，很可能需要5到7年的時間�！睋⺈olfram說，現在已經6年了，項目的最后階段預計于2006年某個時候結束，總費用已經由預測的4億美元增加到5億美元。
耐克運動鞋供應鏈的主題是集中管理。所有的產品設計、工廠合同和交貨都在俄勒岡州Beaverton市規劃和協調。供應鏈的建設圍繞著一個叫做“Futures”的6個月訂貨周期計劃進行。Futures計劃是1975年為了回應當時混亂的跑鞋市場而開發的。那時的情況是，遠東運動供應鏈處于幼年期，交貨的產品質量不一，通脹率很高，而運動員購買他們可以找到的跑鞋，不管是什么品牌。耐克當時通過保證交貨質量和提供抵消通脹的折扣來換取提前6個月拿到訂單，贏得了市場。零售商十分滿意，因為運動員不太關心運動鞋的式樣或外觀，他們需要技術上先進、穿起來合適而且供貨穩定的運動鞋。零售商知道不管他們提前多少時間訂貨，他們的耐克鞋都可以賣出去。
然而，隨著耐克變得越來越全球化，其供應鏈開始細分。到1998年，耐克在全球擁有27個訂單管理系統，所有這些系統都高度定制，沒有較好地連接到Beaverton。為了獲得對其9個月制造周期的控制，耐克決定它需要系統像其規劃流程那樣集中。ERP軟件（具體地說，SAP的R/3軟件）將成為耐克戰略的基礎，而i2供應、需求與協作規劃軟件應用程序和Siebel的 CRM軟件也被利用STC（現在叫SeeBeyond）提供的中間件集成到總體系統中。
i2出現問題的原因
不幸的是，Nike沒有將同樣的耐心用在實施其供應鏈戰略第一部分上：i2需求與供應規劃軟件應用。Nike沒有等待作為其SAP ERP項目的一部分部署i2，而是決定從1999年開始安裝i2，同時該公司仍使用老系統。
據耐克和i2股東在共同起訴官司中提交給法院的文件顯示，2000年6月前，運行情況一直不好。i2的需求預測應用和其供應鏈規劃程序（規劃具體產品的生產）使用不同的業務規則并用不同的格式保存數據，因而集成這兩個應用程序很困難。i2軟件必須進行大量的定制工作才能與耐克的老軟件一起使用，否則該軟件記錄一條輸入條目需要長達1分鐘的時間。在耐克所使用幾千萬個產品號的重壓下，該系統經常崩潰。
但是，如果這些問題沒有影響到工廠訂貨，仍只是些小故障。該系統忽略了一些訂單，重復了另一些訂單。需求規劃程序還在訂單數據輸入6到8周后刪除它們，令規劃人員不可能記起他們曾要求每家工廠生產什么。不久，過多的Air Garnetts運動鞋訂單傳送給了亞洲工廠，而訂購Air Jordans運動鞋的訂貨卻被丟失或刪除。
當這些問題被發現時，耐克必須找到臨時解決問題的辦法。來自i2需求預測器的數據必須被下載，然后在需要應用程序共享數據時（每周需要一次），由程序員、質量保證人員和業務人員手工重新加載到供應鏈規劃器中。耐克請來了咨詢人員來開發數據庫，以繞過i2應用程序部分，耐克還開發了一些定制的橋接程序，以使i2需求和供應規劃器應用可以共享數據。
耐克聲稱到了2000年11月這些問題都被解決了，但損失已經造成了，而且這些問題造成的破壞一直影響到耐克下個季度的銷售和庫存。當公司的SAP系統投入使用時，中短期規劃功能同時從i2中轉移到SAP中。耐克說，1千萬美元的i2系統只占5億美元項目總費用的很小一部分，雖然一些觀察人士聲稱i2的費用比這要高。
為什么會出現如此嚴重的問題呢？Wolfram說，由于與SAP規劃相比，i2是一個非常小的項目，因此在i2部署上，耐克錯誤地相信了一種虛假的安全感。（耐克有大約200名規劃人員使用需求和供應規劃系統。）他說：“由于它不改變企業中的其他東西，它看上去好像我們可以更容易做到，但是結果卻是它非常復雜�！�
耐克學習忍耐
耐克從錯誤中學到了東西。它將不會急于安裝SAP系統。盡管耐克經理們偶爾置疑項目的復雜性和費用，但Steele從沒有考慮放棄單一實例（single-instance）戰略。Steele說：“我們說單一實例是決定下來的事情，沒有討論的余地�！�
耐克希望以分階段的、按不同地理位置的方式部署SAP系統，但它還希望避免使每個部署過于具有某地區的特點，而需要特別的支持，這會使得每個部署變得時間更長，更復雜。
加拿大是耐克的110億業務中較小的一塊（大約3億美元）。該地區于2002年感恩節周末第一個部署SAP的AFS ERP、多個i2應用和Siebel的CRM系統。其它地區在隨后的兩個感恩節也相繼進行部署，最終使全球6350位用戶在2002年底前用上了該系統。（據耐克說，最后兩個地區，亞太地區和拉丁美洲，規劃于2006年年底前進行部署。）Steele聲稱到目前為止，這3次部署從沒未給耐克的業務造成破壞。
這可能是由于耐克新發現的對培訓的尊重。而培訓是i2部署的另一個弱點。耐克公司全球交易經理Andy Russell說，耐克的美國客戶服務代表接受了來自經過嚴格訓練的耐克“超級用戶”的140到180小時的培訓。他說，雇員在完成全部培訓課程前不許使用系統。
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