中遠信息化“沉浮”啟示錄

中遠信息化“沉浮”啟示錄

   讀懂了中遠集運的信息化之路，或許你將避免走許多彎路
 
  
 
盡管不能使用絕對的字眼，但是不得不承認“高調”和“低調”在某種程度上意味著很強的暗示信息。中遠集運(即中遠集裝箱運輸公司) 雖然在全球集裝箱運輸公司中排名第7，其業務量也是整個中遠集團的重中之重，但自1992年來他們對媒體幾乎到了“三緘其口”的程度，是業績不佳？管理混亂？還是另有隱情？長時間里一直沒有答案。
    然而就在10月，中遠集運突然一改其低調作風，高調出席一系列與惠普等公司合作的宣傳活動。
    這一冷一熱的背后隱藏著什么?10月29日，上海中遠集運的IT總監顧錢彬在與《IT時代周刊》記者的交談中，不僅爆出了其信息化建設近20年的傳奇經歷，也給了中遠集運多年異常低調的態度一個詳盡的解釋。
整治“軟骨病”
    中遠集運是中遠集團下屬的一個子公司，也有人曾形象地把集運比作集團的 “心頭肉”，其人數和貢獻值的比重決定它在集團的特殊地位。
    在1990年前，中遠集團的集裝箱業務被分散在廣州、大連、上海、青島、天津等5個中遠的二級遠洋公司中，采取的是“多利潤中心”的經營方式。分散經營比較適合發展初期的業務，到了90年代這種方式的薄弱環節日益凸現：各港口“搶貨現象”嚴重，業務拓展困難、IT系統建設滯后于整個集團。
    “業務整合”勢在必行。
    1992年集團內部通過“自上而下”的方式，在北京成立了集裝箱的經營總部，從廣州、天津和上海抽調業務精英，實行“一個利潤中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“搶貨”這樣的內部惡性競爭現象，然而整合后的磨合卻不是件輕巧的事。原本附屬于各遠洋公司，沒有獨立的核算，現在獨立核算成了一種無形的壓力。更為嚴重的是，1992年剛好是全球集運高速發展的“巔峰時期”，中遠集運的訂單也隨之劇增，而原屬于各分公司的IT系統即使順利實現集成，也依然無法滿足業務發展的需要。
    顧錢彬回憶，“那時業務部門的信息需求極為迫切，面對大好的形勢，因為系統的薄弱而丟單，真如同割肉一樣叫人心疼啊!”近一年的調研，1995年由英國公司TTSI實施的名為“Tradeware”的系統軟件在中遠集運上線了，但是試運行的結果卻令人失望：中遠實現的僅僅是全球的集裝箱管理的一個信息系統，而原定的目標則是建設一個能支持集裝箱運輸的方方面面的信息系統。
    而此時中遠集運IT的薄弱在業務運作上造成的沖擊也有了日益擴大化的趨勢。其中最致命的是客戶等級模糊和成本控制的缺乏。由于集裝箱運輸業務的復雜性，中遠采取按集裝箱業務量計算貢獻值，進而確定大客戶的方式。但這種方法極不科學，因為每個集裝箱貨物的價值差異很大，因而也決定了同一個集裝箱的貢獻值可能很不同，客戶等級模糊的后果是高端客戶的流失。而成本控制的缺乏則源自兩點:一方面，由于對集裝箱的貨物價值缺乏統一控制機制，時常有低于運輸成本的貨物被承接；另一方面，中遠集運對于標準路線的選擇缺乏工具，因而常常是攬貨的人不清楚后續，而后續又是由其他人操作的，最終由于中途周轉過多而變成虧本生意。
    一個“半拉子”系統，3年時間的流逝……
    1998年，中遠集團內部經歷了一次“地震式”的變革。新總裁魏家福上任后，針對集團內部“多元化”日益混亂，主次業務嚴重不分的現狀，制定了新戰略，“我們的思路是‘有限相關多元化’，非相關的、缺乏長遠前景的業務要逐步退出。而對于核心業務一定要牢牢把握，中遠的優勢仍在航運�！�
    在此背景下，中遠集團對于其核心業務又進行了一次重組，中遠集運被搬到了國際3大航運中心之一的上海，實行經營總部和管理總部分離的管理，旨在加強業務部門的自主能力。
    組織結構和業務模式的調整都不能改善中遠集運信息化的“軟骨病”，尤其在魏家福將其列為整個集團業務的“核中之核”時，無數雙眼睛開始注視它，箭將離弦……
“創新”與“克隆”之爭
    1999年8月，再次啟航的中遠決定投入巨額資金，聘請最優秀的團隊，旨在建立一個真正既能滿足目前的業務需要，又具備成長能力的系統。
    10月1日開始，中遠對外招標，21日公布最終中標名單：IBM和馬士基DATA。中遠“選秀”意圖明顯：IBM是IT行業的老大，馬士基DATA在世界航運業排名前3，他們不僅能給中遠集運帶來行業的最佳解決方案，而且可以給中遠帶來最先進的管理思想。
    然而當實施方案出爐后，項目組內部暗藏著一股不安情緒�！�3年完成全球實施太過激進了”、“投資那么大，我們經驗也不足”、“風險太大”……當項目全面啟動時，相關的全面分析開始運作�？墒遣话驳那榫w在悄悄滋長。
    這時，包括總經理許立榮在內的中遠集運高層想到了正在英國學習信息管理的顧錢彬，他在中遠有15年的業務經驗，同時熟悉海外市場和信息處理。于是在2000年年初，顧錢彬回國，走馬上任中遠集運的新IT總監。在商討信息化建設的思路時，中遠一位高層提供了一個新線索，“1999年我們曾經去海外考察過東方海外、APL和馬士基等國際第一流的航運公司，參觀他們的信息系統建設，雖然其中有些可能適合我們，但是沒有一家愿意出售�！边@給了顧錢彬很大的啟發，引進和創新都是可行之路，關鍵看誰的成本低和風險小。
    2000年2月，中遠高層開始“密會”東方海外高層，幾輪接觸下來，中遠高層有了新想法: 東方海外有一套IRIS2 （全球集裝箱運輸信息集成系統）很適合中遠，而且東方海外現在愿意出售這套系統。原本遙不可及的“復制”之路一下變得“觸手可及”，抉擇變成了一個現實的主題。
    3月，在許立榮召開的會議上，顧錢彬分析，“如果采用自主建設系統的方案，最大的優勢在于量體裁衣，業務適合度是最高的，但創新風險較大，特別是如果失敗的話，時間成本是無法挽回的。而采取引進的方案，實施風險較小，時間成本可以得到有效控制，但適合度可能會受到一定程度的限制，終止前一個項目合同的成本也應被考慮，而引進方式最重要的是對系統適合度的考察�！�
    顧錢彬的分析結果在中遠內部獲得了一致肯定。4月，中遠派出了一支完全由業務精英和IT技術骨干組成的團隊對東方海外的IRIS2系統進行全面考察�？疾靾F的最終意見是，“系統總體上是適合中遠的，而且它的管理思路、經營理念，也是中遠一直追求的�！�
 

   2000年11月11日，在北京，中遠集團的總裁跟東方海外最終簽訂這個價值10億元人民幣的協議。2001年3月底，“Trainning”盤建立; 8月底整個生產環境建立; 10月27號在北美試運行，2002年春節后，在美國開始切換。
    中遠集運歷經業務模式的變革、集團重組風波，IT一直沒有發揮其應有的功能，但在這種生死攸關的“創新與克隆”的博弈中，中遠的選擇后來被證明是風險最小的、最科學的決策。
360度“深輻射”
    中遠此次實施IRIS2系統，一個重要的思想是用它支持全球集裝箱運輸的方方面面。中遠集運在海外的布局有日本、韓國、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區域的輻射點，由此架構環繞全球的航運網絡。出于集團內部的戰略考慮，中遠將全球實施的第一站放在了美國。
    盡管美國在語言和人員素質方面有獨特的優勢，但其實施的難度依然是難以想象的。顧錢彬說過的一句話或許就是它的真實寫照，“要是美國搞定了，那么全球都搞定了�！笔桩斊錄_的矛盾來自系統的功能設置，顧錢彬說，“1993年的時候，我們就遇到過類似的情況。引進了系統，卻一直在改系統，業務方面一直說不是這個要改，就是那個要改，最后也沒有成功�！�
    在吸取以往教訓的基礎上，集團內部定下了一個叫“系統不變”的新原則。業務流程跟系統有沖突，改業務流程; 組織架構跟系統有沖突改組織架構，甚至人跟它有沖突，就換人。當然這并不是一個單項關系，中遠還專門成立了一個名為DKS的部門(企業咨詢發展部)，從國內業務部門抽調20多名業務尖子，用它來協調業務和IT部門之間的相互關系。
    在美國實施的另一個難題來自文化的沖突。亞洲人比較有耐心，能理解在實施系統初期，會多一些工作，有一些系統不穩定或者什么的，一般都能接受。美國人不行，稍微有一點問題，抱怨就不斷。美國人還非常重視個人的權利，每天下午他們有雷打不動的Tea-break（茶歇）時間，周末和節假日一定要休息。顧錢彬說，“每個周末我都在工作，但是我卻找不到下面的員工�！�
    盡管有眾多的沖突和矛盾，2002年中遠的新系統還是在美國宣告成功上線。接著，中國地區、整個亞太地區、歐洲地區，2003年6月，中遠完成了系統在全球的上線。
    IRIS2系統全球上線的成功實現了中遠集運掌控全球業務的最初構想，同時規范了整個組織流程：新系統采取按集裝箱業務量、單箱貢獻值雙指標的方式，對客戶進行明確的等級劃分，同時在安排艙位時也更大程度上實現了資源的最佳配置；新系統對于集裝箱貨物價值有嚴格的審查機制，所有低于運輸成本的貨物將不能進入集裝箱中; 它還將“非標準”路線的比例控制在3%左右，從而最大程度上實現了成本控制的目標。
    以IRIS2為聚點，中遠集運依據數據管理的安全性、數據處理的及時性及信息共享的需要，又分別架構了MIS (管理信息系統)、EDI (全球數據交換平臺)、電子商務和容災管理系統等多個子系統。
    而回頭再看中遠集運的年度財報，2000年贏利甚微; 2001年虧損; 2002年虧損超過1個億人民幣; 2003年走出泥潭，營業額超過200億; 2004年業務大幅度轉好,業內預計年報將出人意料，以及籌劃中的“香港上市”。
    這條業績曲線的背后,顧錢彬開始總結中遠信息化的整體思路,中遠在走過很多彎路后，發現最適合中遠的路線是復制-創新-成功-輻射。

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