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名企育人有道
新經濟時代，企業對人才的要求日益提高，以人為本的文化管理成為現代企業管理發展的新趨勢。尊重人、關心人、培養人、激發人的主動性，開發人的潛力，成為企業管理的關鍵與核心內容。一些企業紛紛使出“吸”與“養”相結合的招術，來不斷優化自身的人才結構。 自辦大學 在企業內部自辦大學，這是現代企業在日趨復雜的環境下推出的一種新舉措。如美國的麥當勞大學、摩托羅拉大學家喻戶曉，皆為各自的企業培訓了大量人才。 摩托羅拉大學是公司的員工培訓機構，該大學總部設在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設有14所分校，預算超過1.2億美元。學校課程由“輔導工程師”制訂，內容包括批評式思維、解決難題的方法、管理、計算機、英語補習和如何使用機器人等等，內容非常豐富。 在韋爾奇領導下的通用電氣，也是以重視人才培養而著稱的。該公司內部有一個經營開發研究所，是一所培養商業實戰人才的學校，每年的預算高達10億美元，每年培養的高級管理人員多達1萬。作為董事長兼首席執行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次。 企業自辦大學，可以大范圍地培訓員工，大幅度提高企業員工素質，形成自身的企業文化。在國外，經教育機構認定，有的企業大學還可授學位。 學企聯姻 德國的職業教育采取學校與企業結合的方式，以企業為主。這種模式強調理論與實踐相結合，以實踐為主。從4年制小學畢業后，學生進入主體中學。其中部分學生經過5年修業，期滿后與工廠企業簽訂合同，即成為工廠企業的學徒，同時進入相應的職業學校學習，3年后成為技術工人。在職業培訓期間，按照工商行會頒發的培訓規章，學徒每周3至4天在工廠接受培訓，1至2天在學校按部頒教育計劃進行文化學習。實習培訓與理論課之比約為7：3或8：2，由企業支付絕大部分學習費用。這種模式的特色在于：法律介入其中，自始至終都以立法的形式將企業與學校連在一起。 產學融合 在加強企業職員培訓時，發達國家的企業大多很注意與著名高校的聯合與協作。同時開設各種學制研究生班，學員通常都是具有四五年工作經驗的在職人員。他們可以邊工作邊學習。 如著名的貝爾實驗室就與麻省理工學院、斯坦福大學等37所高等院校合作，這些高校負責為其培養研究生。產學聯合培訓，不僅發揮了高校的科技、人才、信息的優勢，也利用了企業的基礎、設施、資金的優勢，二者相互促進。 海外培訓 為更好地開拓海外市場，使駐外業務人員適應海外文化，發達國家的許多一流企業都不惜重金開展海外培訓。日本的松下電器公司就有一整套的員工海外留學制度，始終堅持定期選派技術人員、管理人員到國外學習。大眾汽車公司提出要培訓世界性經理，在地球上任何地方都像在自己家鄉一樣，能迅速適應別國的文化傳統，開展業務必須本地化。 一個好的海外培訓計劃應包括兩方面內容：一方面是傳授文化知識，包括歷史、社會、宗教、風俗等的基本情況，讓外派員工能更多地了解兩種文化的差異。另一方面是讓員工們做好心理準備。 韓國的三星財團每年派出400名“獨身業務員”到世界各地，駐外培訓時間為一年，以訓練一批“地區性業務專家”。今天，這種培訓模式正越來越受到大企業的青睞。 輪換崗位 在同一崗位上呆久了之后難免會產生枯燥乏味的感覺，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要讓員工交換彼此的工作。員工在一個新的工作崗位上會對工作產生更大的興趣，覺得工作更有挑戰性，同時，也能通過不同工作的比較找到更適合自己的工作。 加拿大北電網絡認為，要想留住優秀人才，物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，北電網絡在激勵員工方面更注重員工的職業發展，幫助員工制定他們的職業計劃，例如讓員工進行“輪崗”。在北電，通常員工工作兩年就會有輪崗機會，以激勵他們發揮自己的潛能。北電認為，不能讓一個人在一個職位上做到退休，公司應提供職業發展空間來留住優秀人才。而員工在輪崗中除享受到類似跳槽的新鮮與樂趣外，也從中學到不少東西，這對其個人日后的職業發展很有好處。 日本豐田公司則通過采用輪調工作的方式，注意培養和訓練多種能力的作業員。崗位輪訓，可以讓一些資深的技術工人和生產骨干把自己的特長技能和知識傳授給年輕工人，以避免技術專長后繼乏人。對各級管理人員，豐田公司采取五年調換一次工作的方式進行重點培養。每年1月1日進行這種組織變更，調換的幅度一般為5％左右，調換的工作目標通常是本單位相關部門。這種輪崗，使管理人員大多成為業務多面手。 內部提升 許多公司有明文規定，職務空缺由內部提升來填補，通過內部提升為員工創造發展途徑。 每年，通用電氣公司的總裁和人力資源負責人都要花160個小時仔細審閱簡歷，看看能否從中挑選出適合未來企業需要的管理人才。這些候選人并非來自公司之外，全部是公司內部人員。經過精挑細選，挖掘出最有潛力的人，然后投入大量的資金進行培訓和指導。通用電氣認為，給予高級管理人員在公司內發展的機會可以留住這些人才。8%的人才流失率證明通用電氣的人才戰略相當成功。 思科的業績發展不是先找人來開拓市場，而是市場業績在前跑，然后找人跟進這項業務。思科還認為士氣跟工作和家庭生活的平衡關系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起才能提高滿意度。 網絡育人 當今網絡技術的發展，使培訓軟件開始進入互聯網絡，作為信息高速公路上的一個站點，它將學習與工作完美地融合為一體。 美國福特汽車公司曾做出一項決定，公司將陸續為其全球36萬名雇員配置家用電腦、彩色打印機及每月5美元的無限制上網費。員工可將設備搬回家使用，不受公司的任何監督和限制。3年后，所有硬件系統的產權歸員工所有。如果福特公司在1年內為所有員工配齊家用電腦的話，即使忽視上網費，單硬件系統就得花去4.32億美元（假設每套家用電腦平均價格為1200美元），占其1999年全年利潤72億美元的6％。福特解釋說：“所有欲在21世紀大顯身手的個人或公司，無一例外都需要掌握上網技術和相關技能，這就是出臺該計劃的緣由�！逼鋵嵏Ｌ毓镜恼嬲康氖俏瞬�，留住人才。正是福特公司對人才資源的敏銳和前瞻性觀念，才使得它在近一個世紀的激烈競爭中立于不敗之地。 先育人再用人 麥當勞的管理者認為，企業首先應該是培養人的學校，其次才是快餐店。因為麥當勞是服務性行業，有優良職業道德的人才堪稱一流的員工。所以，他們著力于尋求相貌平平但具有吃苦耐勞和創業精神的人，并以公司自身的經驗和“麥當勞精神”來培訓自己的員工。這種極有主見的管理，為麥當勞贏得了很大的成功。用這種精神培養出來的人，即便離開了，也應該是一個對社會有用的人。這種價值觀使員工們努力為公司爭取榮譽。
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