美國四大券商業務發展研究

美國四大券商業務發展研究

來源:證券市場導報   廣發證券 陳朝陽

美國四大券商的業務發展和戰略重心的轉移，是隨著美國及世界經濟環境變化、新市場機會的開拓以及證券業競爭形勢的變化而變化的。而近年來，全球并購熱潮、發行市場的興旺及個人投資者市場的迅速擴張是其業務發展的強勁動力。

1997年按總收入排名的美國四大券商分別是Merrill Lynch、Morgan Stanley Dean Witter、Lehman Brother和Paine Webber(1997年收入情況見表1)。本文試圖通過分析以上四家美國大券商1995年到1997年的業務收入增長情況、此段時間經濟形勢、市場需求與競爭環境變化和四大券商的業務發展戰略的制定，指出近年來國外大券商的業務發展動向，希望對我國證券公司的業務發展有一定借鑒意義。

表1 美國四大券商1997年收入情況

單位：百萬美元 　

1997年總收入

1996年總收入

1997年稅前利潤

1996年稅前利潤

Morgan Stanley Dean Witter

27132

22171

4274

3117

Merrill Lynch

31731

25011

3050

2566

Lehman Brother

16883

14260

937

637

Paine Webber

6657

5706

673

560

1995年到1997年美國四大

券商主要業務增長情況分析

表2和表3反映了1995年到1997年美國四大券商投資銀行、資產管理、主要交易、傭金、利息收益五大業務的增長情況和對總收入的增長貢獻，由于利息收入金額大但利潤率低，所以表中計算的是扣除利息費用后的凈利息收入。從表中可看出：

表2 1995年到1997年美國四大券商各項業務年均增長率（%） 　

Morgan Stanley Dean Witter

Merrill Lynch

Lehman Brother

Paine Webber

平均

資產管理

34.9

21.5 　

16.7

24.37

投資銀行

31.6

45.0

28.3

18.6

30.88

主要交易

42.2

22.3

0.9

7.5

18.23

凈利息收益

8.9

2.6

27.7

20.8

15.00

傭金

16.7

22.2

-3.0

8.4

11.08

扣除利息費用后總收入

22.9

23.5

12.3

10.8

17.38

表3 1995年到1997年美國四大券商各項業務增長對總收益增長的貢獻率（%） 　

Morgan Stanley Dean Witter

Merrill Lynch

Lehman Brother

Paine Webber

平均

資產管理

22.5

16.6 　

18.9

19.33

投資銀行

22.7

26.7

64.5

17.5

32.85

主要交易

36.9

23.1

3.1

18.6

20.43

凈利息收益

8.7

1.0

30.2

17.3

14.30

傭金

11.0

28.5

-3.4

29.4

16.38

注：各項業務收入增長對總收入增長的貢獻率為一定時間內各項業務收入的增長值與總收入增長值的百分比

1.由于各證券公司業務優勢不同、發展戰略不盡相同，所以各項收入增長表現不盡一致。 2.盡管各公司業務的增長不甚一致，但平均數統計中可看出，四家公司的投資銀行業務增長都十分迅速；資產管理和主要交易業務的增長率和貢獻率也比較大。而凈利息收益和傭金的增長低于總收入的平均增長率，沒有反映一定的趨勢。 其中，主要交易收入由執行客戶指令和公司自營兩部分組成�？煽吹組organ Stanley Dean Witter和Merrill Lynch公司主要交易收入增長都很快，而且也是公司收入的重要組成。但在這些公司的戰略中都沒有談到自營投資，Merrill Lynch公司反而認為“交易業務一直是Merrill Lynch公司的強項，但主要是按客戶指令執行，而不是用公司資產冒險”。所以盡管主要交易收入增長很快，但并不反映券商的戰略部署。

市場機會、競爭與證券

公司的戰略對策

美國四大券商的業務發展和戰略重心的轉移，是隨著美國及世界經濟環境變化、新市場機會的開拓以及證券業競爭形勢的變化而變化的。以上證券公司收入的增長,基本可以從這些因素中找到最終的原因。

(一)全球并購熱潮與證券公司M&A收入的大幅增長。 從1995年開始，美國經濟溫和增長，由于行業競爭加劇，企業為獲得規模效應、進駐新市場、擴大全球市場份額，展開了一系列聲勢浩大的兼并收購活動，低通脹和活躍的股票市場進一步刺激了兼并行為。連續三年，全球兼并收購的總金額越來越高，到1997年總共有價值超過1.6萬億美元的交易宣布進行。 大券商對兼并收購業務非常重視。首先，兼并市場的興旺為證券公司提供了巨大的市場機會。其次，兼并收購業務利潤率遠高于其它業務，例如，在Merrill Lynch公司，M&A部門利潤率超過50%，是Merrill Lynch公司利潤率最高的部門；而發行業務利潤率約為20%，股票傭金利潤率更低，只有15%(見FORTUNE1998年4月期“Merrill Lynch Takes Over")。第三，兼并收購業務不會使公司資本承擔風險。而且，兼并收購顧問反映了一個證券公司的專業性，大機構客戶在采納顧問建議的同時，也會將與之相聯系的債券發行等融資業務交給同一券商。因此，證券公司紛紛加大對M&A業務的重視和投入，此項收入增長十分迅速。

表4 三大券商兼并重組顧問費增長情況（1995�1997）

單位：百萬美元 　

兼并重組顧問費 　

1997年

1996年

1995年

增長率

Merrill Lynch

791

425

344

51.6%

Morgan Stanley Dean Witter

920

848

622

21.6%

Lehman Brother

328

249

231

19.2%

平均 　 　 　

30.8%

從表4可看出，Merrill Lynch兼并收購部發展最快，當1993年Merrill Lynch開始對M&A業務加大投入時，M&A部門根本無法同Morgan Stanley和Goldman的M&A相比，而到1997年，Merrill Lynch在美國國內M&A市場占有率已經超過了Morgan Stanley和Goldman Sachs，為28.9%。Morgan Stanley Dean Witter全球兼并收購業務一直位居首位，在兩年間收入增長了21.6%。另外，這幾家券商兼并收購收入約占投資銀行業務收入的1/3，其利潤率高于發行業務，所以兼并收購業務部門已成為投資銀行中創利最多的部門。 為更好適應市場的需求，證券公司對兼并收購業務部門進行了重組。由于兼并收購主要在產業內部發生，而過去證券公司的投資銀行業務人員是各產業的通才，對某個產業并沒有深入研究，最多在地區方面進行分工，為給客戶提供更專業化的服務，Merrill Lynch從1993年起就將業務人員按產業進行分組，使他們成為產業專家。并且Merrill Lynch在兼并收購中形成了自己的特色，例如在敵意收購的顧問方面的優勢。

(二)發行市場的興旺與股票、債券發行業務的發展。 1.發行市場興旺與券商發行收入增長。 1995年以來，股票和債券發行市場非�；钴S，全球經濟環境普遍向好，人們減少了對通脹率上升的擔心，大量資金流入股市尤其是共同基金，刺激了企業新發行股票和債券。 從表5可看出，1995年到1997年，Morgan Stanley Dean Witter和Lehman Brother平均股票和債券發行收入增長率分別為29.5%和44.7%，債券發行收入已接近或超過股票發行收入，收入增長率比股票發行收入增長率高15.2%。

表5 兩大券商股票與債券發行業務收入增長率的比較

單位：百萬美元 　

股票發行收入

債券發行收入 　

97年

96年

95年

增長率

97年

96年

95年

增長率

Morgan Stanley Dean Witter

888

722

503

32.9%

886

620

431

43.4%

Lehman Brother

342

280

215

26.1%

380

307

178

46.1%

平均 　 　 　

29.5% 　 　 　

44.7%

2、 債券發行收入增長迅速的原因。 證券公司債券發行收入增長較快的原因是，利率較低，市場對高收益債券的需求增加，而且證券化債務發行增長迅速，如資產支持債券(asset-backed bond)和抵押支持債券(mortgage-backed bond)。在債券發行過程中，券商將各種金融服務結合起來，提供一步到位的融資服務，并且針對客戶的具體情況創造了許多資產證券化品種，也成為債券發行業務收入增長比股票發行快的重要原因。

3、發行業務中券商的戰略。 股票和債券的發行是券商的傳統業務，主要為機構投資者服務。由于機構投資者的需求在不同年份、隨市場和經濟情況波動較大，所以國外券商十分重視同客戶保持長期穩定的關系。Merrill Lynch公司將“以客戶為中心”(client focus)作為公司成功的關鍵;Lehman Brother也一直堅持“關系投資銀行”(relationship banking)，不斷增加客戶數量。由于Lehman Brother與客戶保持了良好的關系，1992年以來，Lehman Brother主承銷了154筆老客戶的第二次發行業務。 國外的大券商不但在兼并收購部門按產業進行分組，在發行部門也實行了類似的戰略。如，Lehman Brother將投資銀行專家按產業、產品和地區分組，每個組針對一個細分市場進行深入的研究和開拓。同樣，Paine Webber也實行了按產業分組的投資銀行戰略。 券商投資銀行人員按產業分組是為了加深對產業的研究，而券商的專業研究機構的研究成果更反映了券商的專業水準，是投資銀行業務的強大后盾。這四家美國大券商都將擁有一支強大的研究隊伍，并以某個領域的研究特色引以為傲。

(三)個人投資者市場的迅速擴大與資產管理業務的發展。

1.個人投資者市場的迅速增長。 近年來美國、歐洲、亞洲和拉美的個人投資者市場迅速增長： A.美國及其他發達國家人口集中出生的一代近年出現老齡化，他們為保持原有的生活水平，尋找退休金的合適的投資渠道；B.發展中國家的中等收入階層人數增加；C.越來越多的人將資金從存款和債券轉移為股票以滿足長期財務目標需要；D.為彌補政府提供的養老金計劃的不足，私有養老金計劃將增加；E.私人管理下的退休資產在增加。 以上這些因素使私人掌握的金融資產越來越多。據統計，當今美國64%的金融資產在個人投資者手中，而10年前這個比例只有47%。新的金融品種不斷涌現，各種服務或產品間的界限越來越模糊，金融信息量極其巨大，這些使個人投資者對金融服務的需求十分迫切，構成了證券公司一個巨大而迅速增長的市場──資產管理市場。

2.券商資產管理業務收入增長。 資產管理業務相對于證券公司其他業務而言，收益穩定，風險低，因此加強資產管理業務成為了四大券商發展戰略的重要組成部分。1995年到1997年，四大券商資產管理業務收入平均年均增長24.37%，僅次于投資銀行收入，對總收入增長的貢獻率平均為19.33%。從表6中可以看到Merrill Lynch公司對增加管理下的資產十分重視，1997年管理下資產增加了90%，超過了Morgan Stanley Dean Witter公司，但收入增長卻表現出滯后，到1998年才表現出來，1998年上半年資產管理收入比上年同期增長了51.4%。Morgan Stanley Dean Witter資產管理收入增長速度比管理下資產的增長速度高了一倍，主要是因為兼并了Dean Witter公司下的資產管理業務。

表6 兩大券商資產管理收入與管理下的資產的比較（1996�1997）

單位：百萬美元 　 　

資產管理收入（百萬美元）

公司管理下的資產（億美元）

Morgan Stanley Dean Witter

1997年

2505

3380

1996年

1732

2780

增長率

44.8%

21.6%

Lehman Brother

1997年

2789

4460

1996年

2261

2340

增長率

23.3%

90.6%

3.券商的資產管理業務戰略。 (1) 各券商對資產管理業務均給予高度重視，將資產管理業務或以費用為基礎的資產業務(fee-based assets)作為公司發展的核心。 1997年3月，Merrill Lynch公司進行了部門的重新設置，在原來機構客戶部和私人客戶部的基礎上，將私人客戶部分成美國私人客戶部、國際私人客戶部和資產管理部三個部。實際上，這三個新設的部門的許多業務主要是圍繞著吸引個人資產投資和對資產的管理進行的。資產管理也是Morgan Stanley Dean Witter三大業務之一；Paine Webber也強調“可重復收費的收入”(recurring fee income)是公司的戰略核心，這里就指資產管理收入。

(2) 加快擴大管理下資產的規模和銷售網絡的建設。 這四大券商主要通過兩種方法達到這個目的：一是加強現有銷售隊伍的建設；二是兼并收購現有的資產管理公司。 證券公司管理下資產的增加，主要是通過眾多的分支機構以及銷售人員或投資經理的努力實現的。Paine Webber公司十分強調將“資產收集戰略”(asset gathering strategy)作為公司的核心戰略。為此，Paine Webber計劃1998年新招和培訓1200名投資經理，并在本世紀末將銷售隊伍從1997年末的6250人增加到8000人。Merrill Lynch公司私人客戶部的戰略中心也是“資產收集戰略”，Merrill Lynch通過13300人的財務顧問和分布于全國的690個辦事處向400個家庭提供金融服務，財務顧問主要使用“財務基礎”(Financial Foundation)─一種財務計劃建議書與客戶建立起牢固的關系。 銷售隊伍的培訓還需要時間，為了在競爭日益加劇的市場迅速擴大市場占有率，證券公司另一個策略就是兼并現有的資產管理公司。Merrill Lynch公司接連在1996年和1997年分別收購了Hotchkis and Wiley公司和英國的Mercury Asset Management。不斷的收購行動使Merrill Lynch公司管理下資產在1997年超過Morgan Stanley Dean Witter公司。同樣，Morgan Stanley在1997年兼并了Dean Witter公司，獲得了9946人的專業帳戶經理和1020億美元的管理下的資產。

(3)價格、產品品種和服務的競爭。 市場的競爭首先是價格的競爭。近年來，美國證券業出現了按資產金額的一定比例收取年金的服務收費形式，取代了傳統的按交易和服務次數收費的方式。這種按資產收取年費的收費方式對需要經常交易的投資者是一種變相的降價，在價格競爭中，管理資產規模的大小成了能否盈利的關鍵，這就導致了上面所說的、證券公司通過各種方式擴大管理下資產的規模的行為。

Merrill Lynch & Co., Inc.

Merrill Lynch & Co., Inc.是一家成立于1973年的控股公司，它通過分公司和下屬機構在全球范圍提供投資、融資顧問、保險及相關服務。Merrill Lynch作為一家公眾公司成立于1971年，現在已經成為全球最大的投資銀行之一、全美最大的投資銀行（按收入），現大約有63800名員工，在全球40多個國家和地區設有分支機構，總部位于紐約。

上市20多年來，公司在客戶、產品和地域上的經營范圍越來越廣，今天，從個人及小公司到世界最大的公司以及政府都是Merrill Lynch的客戶，公司的成功關鍵在于獨立和優秀的投資研究力量。Merrill Lynch公司在全美證券公司研究力量的排名中位居首位。

Merrill Lynch一直致力于提高對客戶的服務質量和不斷抓住金融服務領域出現的機會。1976年，公司成立于美林資產管理公司，為客戶提供共同基金服務；1977年推出了現金管理賬戶，并成為一種成功的資產積累方法。最近Merrill Lynch公司通過兼并收購擴大了資產管理的規模，在1996年兼并了Hotchkis and Wiley公司，加強了機構資產管理能力；1997年兼并了總部在英國的Mercury資產管理公司，使Merrill Lynch的零售和機構基金業務水平都達到了世界水平。

Merrill Lynch公司通過內部發展和外部戰略性收購建立起全球最強大的服務機構投資者能力。1978年，Merrill Lynch收購了White Weld & Co.,, 使公司獲得了出色的投資銀行業務表現；1984年又收購了A. G. Becker, 擴大了公司的發行能力。在此基礎上，Merrill Lynch已經成為全球一流的投資銀行。據1998年的統計，Merrill Lynch公司在全球兼并收購業務中參與金額達到了5370億美元，位居全球第二位，全球股票發行的市場占有率達11.3%，居全球第一位。

隨著金融服務業的全球化趨勢，Merrill Lynch認識到，公司不但應具有強大的跨國服務能力，同時也必須在全球各地直接設立公司。1995年，從Merrill Lynch收購英國的Smith New Court PLC證券公司開始了其向外擴張的行動，今天，公司已在大約40個國家設立了分支機構。

1997年，Merrill Lynch根據戰略的優先考慮，將零售和批發業務重組分為公司及機構客戶部（CICG）、美國私人客戶部、國際私人客戶部和資產管理部四個部門，以確保對每個領域加強管理，使公司充分把握市場機會。以凈收入計算，美國私人客戶部和公司及機構客戶部收入比例最大，分別占45%和42%，資產管理部和國際私人部雖然收入比例只占7%和6%，但Merrill Lynch認為其中蘊含重大的利潤增長機會。

自從1971年上市后，Merrill Lynch一直是一家高增長的公司，凈收入以每年13%的累進增幅增長。公司凈收入從1992年的86億美元增加到1997年的150億美元，凈利潤從8.94億美元增加到19億美元，年均增長率為16%。

資產管理業務競爭的另一種形式就是產品品種的競爭。各大券商針對不同的細分市場，推出了多樣化的產品供投資者選擇，還不斷進行產品創新。例如，1998年Morgan Stanley Dean Witter公司將自己的財產基金向個人投資者開放；而且為適應個人投資者的需要，將機構基金與個人投資基金結合起來。對需要證券、信貸、財務等各方面綜合服務的投資者，Merrill Lynch公司1997年1月推出了Merrill Lynch Advantage Service，它同樣是按資產金額的一定比例收取年金，但服務種類由股票、債券、基金擴展到個人信貸、為小型企業提供各種財務服務等等極廣泛的范圍。 資產管理服務深層次的競爭就是服務質量的競爭。這主要指賬戶經理或財務顧問在服務中的專業性以及證券公司管理基金的回報率，因此，券商一方面加強了對投資經理的業務培訓，改善了服務手段，如建立起通過Internet對客戶進行服務的形式，另一方面，都十分重視管理下基金在Lipper、Barron、Smartmoney等專業報刊、雜志上的業績排名。

(四)證券業競爭加劇與證券公司的對策。 證券行業同樣掀起了兼并與收購的浪潮，證券公司之間的兼并案不時發生。證券業在集中化的同時，也表現出分散化。由于美國政府放松了對商業銀行和其它金融機構進入證券發行與經紀業的限制，目前全國證券交易商協會(NASD)下屬公司比五年前增加了300多家。這樣，證券公司一方面面臨大型多元化證券機構的競爭，另一方面面臨著商業銀行等非證券機構的競爭。

一方面，大券商參與到這種趨勢中去。國內的兼并活動主要集中在加強資產管理能力、將機構業務和零售業務結合起來這兩方面，而且公司出售部分非核心資產，使主要業務更加突出。例如，1998年4月，Morgan Stanley Dean Witter公司宣布計劃出售全球托管和相應的清算公司，以集中力量發展其核心業務──證券、資產管理和信貸業務。 另一方面，為與商業銀行競爭，各證券公司加強了信貸業務。1997年Paine Webber的私人客戶部開始了一項擴大公司客戶基礎的計劃，它允許個人客戶根據他們證券等資產組合的大小獲得貸款，結果使每天新獲得的資產比以前按天計算的新增資產增加了166%。1997年Morgan Stanley收購Dean Witter從而獲得了信用卡業務，雖然信用卡業務為Morgan Stanley公司增加了每年4.68億美元凈利潤，但Morgan Stanley更看重信用卡為公司帶來的巨大的客戶群。從上面的例子可以看出，證券公司開展信貸業務一方面滿足了消費者多樣化的需求，另一方面通過信貸業務擴大了客戶群，增加了管理下資產的數量。 此外，證券公司的信貸業務與證券業務也是密不可分的，證券公司的許多貸款是以證券的形式發放的，在信貸業務中也包含著證券化創新。

Morgan Stanley Dean witter

Morgan Stanley公司的成立源于1933年公布的Glass-Steagall法案。1935年9月，投資銀行業務從J.P.Morgan中分離出來成立了Morgan Stanley公司，成立之初，公司只有7個部門經理和13個員工，但第一年就承銷了10億美元的公募及私募的發行業務，占市場24%的份額。Morgan Stanley在誕生之初就奠定了其今后的市場地位。Morgan Stanley的風格是“我們只以第一流的方式做第一流的業務”。為擴大其經營范圍，Morgan Stanley在40年代先改為合伙公司，后在70年代進行公司化改組，并于1986年成為公眾上市公司。1997年5月發生了Morgan Stanley歷史上最具有決定意義的合并：Morgan Stanley與Dean Witter, Discover & Co.合并為Morgan Stanley, Dean witter, discover & Co.。新成立的公司總市值210億美元，在證券、資產管理和信用卡發行方面都處于市場領先地位。

1998年，Morgan Stanley Dean witter公司擁有超過45000名員工，在全球22個國家設立482個辦事機構。到1998年11月的會計年度，公司實現總收入311億美元，凈利潤32.76億美元，分別比1997年增加15%和24%。

證券、資產管理和使用2卡是Morgan Stanley Dean Witter的三大業務。

證券業務集中了Morgan Stanley和Dean Witter兩大品牌，前者主要為公司、政府和機構服務，后者則集中在個人投資者上。1998年，Morgan Stanley Dean Witter占有全球股票發行市場10.8%的市場份額，居第三位；在全球兼并收購業務中參與的交易金額達5320億美元，位第三位；在“機構投資者”進行的全美股票研究力量評選中居第二位。在重視機構投資者市場的同時，Morgan Stanley Dean Witter還大力發展零銷網絡的建設，為個人投資者服務的金融顧問數量1998年達到了11238人，比1997年增加了13%。

Morgan Stanley Dean Witter管理下的資產在1996年有了大幅增長，到1998年管理的資產總額超過3760億美元。為適應快速發展的資產管理的需要，公司建立了三條分銷渠道：1、通過與公司、政府、大學和其它機構的直接關系；2、通過Dean Witter200多萬個人客戶的直接關系；3、通過經紀公司、銀行和融資公司向個人投資者出售Van Kampen American Capital的金融產品。

在信貸和信用卡業務方面，Morgan Stanley Dean Witter公司信用卡開戶數達3800萬個，居全美第一，管理的消費者貸款額達325億美元，居全美第四位。

(五)金融市場的開放與證券業發展的國際化。 證券業發展的另一趨勢就是國際化。這是由于，美國市場已經形成一定的競爭格局，原有的市場劃分難以打破，而海外市場競爭不太激烈；其次，金融市場日益開放，新興國家經濟發展缺乏資金，需要進入資金成本相對低廉、市場規模大的發達國家市場融資。因此，歐洲、中東、非洲、亞洲、拉美等地為美國的證券公司提供了巨大的市場機會。Merrill Lynch公司到1997年已經在約20個國家設立了機構，而三年前只在9個國家有辦事處。 券商進入國外市場主要通過兩種途徑，收購國外的券商和在海外新設立機構。Merrill Lynch公司近兩年向海外市場的開拓勢頭很猛。1998年6月購買了泰國的主要投資銀行Phatra Securities Company Limited 51%的股份；又于1998年8月底宣布正式兼并Midland Walwyn Inc.──加拿大最大的提供全面服務的證券公司。同時，Merrill Lynch公司又在海外增設分支機構。在1998年7月1日，Merrill Lynch公司在日本建立美林日本證券公司；接著在7月8日，向英國當局申請在倫敦買下一家郵政局，作為Merrill Lynch在歐洲的總部，充分開發歐洲、中東、和非洲的巨大的市場機會。

(六)證券公司對新科技的利用 計算機技術突飛猛進，尤其是Internet技術不僅給通訊和商業等行業帶來了革命性變化，也為證券業務的開展提供了全新的技術手段。證券公司業務的技術創新成為競爭的另一領域。這四大美國證券公司紛紛利用新科技改善服務手段、提高工作效率和開拓新業務。 首先，證券公司改善交易系統，提高計算機性能，保證了電腦交易程序在成交量創紀錄時也不會中斷。而且投入大量人力、物力解決困擾證券業的“2000年問題”。 其次，建立網上服務系統，改善投資經理或財務顧問對客戶的服務。包括建立個人投資者網上賬戶資料查詢系統，客戶通過有些公司的賬戶查詢系統還可獲得證券公司研究部門的報告。此外，券商還專門編制了為客戶提供網上服務的軟件，以及公司自己的資產管理軟件。 第三，Internet為證券業帶來了一種新的業務品種──網上經紀服務。Morgan Stanley Dean Witter下屬的Discover Brokerage Direct公司從1995年8月就開始這一業務，是全美第一家提供網上投資服務的公司之一；Paine Webber公司在1997年也推出了網上經紀服務。網上證券交易的發展潛力也十分巨大，據Forrester Research預計，美國網上賬戶將從目前的300萬個增加到2002年的1400萬個，賬戶資產將達到5000億美元。網上交易最近三年迅猛增長，Discover Brokerage Direct公司1995年8月開業，1996年1月份網上交易量只占總交易量的6.2%，1997年11月就已達到67.6%。

Lehman Brothers

1850年Lehman Brother公司在美國的阿拉巴馬州由Herry、Emanuel和Mayer Lehman三人發起成立，主要從事商品經紀和交易業務。1889年發行第一只股票，1984年公司被Shearson/American Express公司收購，到1994年，從American Express Company分立出來，成為公眾公司，并在紐約股票交易所和太平洋股票交易所上市。目前Lehman Brother已經成為一家全球性的投資銀行，在世界建立了39個辦事處，全球總部設在紐約，在倫敦和東京設立了地區性總部，其收入40%來自國外，1/3員工參與國際業務。

1997年Lehman Brother總收入列美國投資銀行業第三名，全年扣除利息費用的總收入$38.73億，比上年增長12%；稅后利潤$6.47億，比上年增長56%，平均每股利潤$4.72，比上年增長46%。1997年，Lehman Brother總資產$1517億元，股東權益$45.23億元。

主要業務：

一百多年以來，Lehman Brother與全球大公司的高級管理層建立起了長期的信任關系，并將對關系客戶的融資服務作為公司的承諾，Lehman Brother利用其全球的經營能力將全球資源與最佳解決方案完美地結合起來，為客戶提供世界一流的投資銀行服務。在客戶管理上，Lehman Brother公司為了向全球的客戶提供專業服務，將900名投資銀行人員按產業、地域和產品分部門，其中，八個專業性的全球產業部的任務是深入地分析產業，兼并收購、股權市場、債券市場和杠桿融資的產品部則與產業和地區組使用，為公司客戶提供度身定做的解決方案。為保證對地區性市場的了解，Lehman Brother的投資銀行家在全球20個分支機構中長駐。

兼并收購部的專業知識使公司長期以來活躍在全球大型公司的著名并購中。1997年，Lehman Brother再次在全球并購業務中排在前列，在超過1800億美元的并購業務中任財務顧問，其中，150宗金額達690億美元的交易已在1997年完成。

憑借著巨額股票的發行能力、強有力的定價能力以及在市場低迷時完成發行任務的良好紀錄，Lehman Brother在全球股票發行上建立了卓越的聲譽。1997年Lehman Brother主承銷了103宗股票及相關的發行，總金額超過88億美元。1992年以來，為老客戶增發股票占154宗，反映了客戶十分滿意公司的股票發行能力。1997年，公司主承銷全球債券接近1310億美元，比上年增長了25%，在1997年“機構投資者”雜志投票選舉最佳債券交易與研究公司時，Lehman Brother公司當選亞軍。

除投資銀行業務外，Lehman Brother還將商業銀行業務作為其戰略性、高收益業務之一。公司的商業銀行基金管理業務首先從機構和個人投資者籌集資金，然后與公司的客戶共同進行股權投資，并管理投資直到收回投資。從事商業銀行業務有兩方面的目的：1、購買私募公司的股權以實現本公司及客戶的資金升值；2、為公司客戶提供一個私募資金的渠道。

雖是新興業務，但已經開始能聞到競爭的火藥味。為進一步提高服務質量、擴大客戶群，1998年4月，Discover Brokerage Direct公司宣布與全球著名個人財務軟件開發商Intuit Inc.合并，通過Intuit Inc.最新推出的Quicken 1998為投資者提供更快捷的服務，同時Quicken的客戶也自動成為Discover Brokerage Direct的客戶。

美國四大券商業務發展對

我國證券公司發展的啟示

1.對證券公司制定戰略的啟示：要系統研究投資者需求及變化趨勢。上文中列舉的美國大券商實施的戰略和戰術是建立在透徹地考查市場需求變化、技術革新、同業競爭等因素的基礎上，例如按行業劃分兼并收購部和發行部、通過收購基金公司和擴大投資經理隊伍發展資產管理業務、向信貸業滲透等等。我國證券公司對證券業的法律環境、競爭對手的動向、新興技術的發展比較重視，但對個人投資者和機構投資者需求的實地、定量的調查研究尚處在起步階段。

2.按行業劃分投資銀行和兼并收購部。國外的投資銀行人員既是業務人員，也是行業的專家，甚至是某個局域市場的專家和某種金融產品的專家。而我國證券公司的投資銀行人員大部分時間忙于項目的爭取，認為行業研究、金融產品研究、地區經濟研究是研究部門的任務。這種部門分工只適于股票發行實行配額制、上市公司對投資銀行的專業水平要求不高的市場發展初期。目前在大多數的行業重組中，券商依賴于被重組的公司或者地方政府提供最初步的設想，投資銀行人員只負責方案的細化和材料的制作，處于被動地位，逐漸難以適應大型國有企業進行戰略性重組的服務要求。因此，我認為，我國證券公司應逐漸向按行業或產品劃分投資銀行和兼并收購部門過渡，為客戶提供更專業的服務。

3.把握兼并收購浪潮帶來的機遇。1994年美國重新掀起了兼并收購熱，這四大投資銀行抓住這個歷史機會，加強兼并收購業務，成為公司利潤增長的最重要因素之一。近年來，我國公司重組案的數量成倍增加，同樣為證券公司提供了難得的市場機會，但并購業務的法律環境、市場環境等外部條件不完善，使其暫時難以成為證券公司現實的利潤增長點。但從另一個角度看，證券公司收取顧問費難、收費低的主要原因，我認為主要是證券公司在復雜的重組中表現的專業水平不高，沒能建立起與客戶公司高級管理層高度信任的關系網也是一個重要的原因。如果一家證券公司具有一定的超前意識，作好專業知識積累和關系建立這兩方面基礎工作，并加大并購方面品牌的樹立，在未來的兩三年市場成熟時，有望贏得并購市場的壟斷地位。

4.專業投資經理隊伍的建立。美國高收入階層人數快速增加，美國券商都十分重視資產管理業務，尤其是私人理財業務，主要通過兩種手段：擴充投資經理隊伍的人數、提高投資經理的業務素質和服務手段。我國中等收入人口的比重也迅速增加，而目前我國券商仍主要通過證券營業部少數的幾個咨詢人員為客戶提供服務，經紀制度的實行遇到了一些困難�！蹲C券法》實行后，客戶保證金將存放在銀行，營業部的功能減少了，收入來源少了一大塊，實行專業化、專門化的服務成為營業部爭奪客戶的核心手段。這樣，改進經紀制度，學習國外的投資經理服務客戶的管理方法將是國內營業部發展的必然趨勢。

5.提高在線經紀業務的服務水平。目前國內已經有多家券商開通了在線經紀業務。在線經紀業務突破了設立證券營業部需要向人民銀行報批的限制，突破了地域的限制，突破了營業部場地和人員限制，提供給客戶更自由的選擇機會，對快速富有的中層收入階層有較強吸引力。同時，客戶對在線經紀的服務提出更高的要求，券商間在線經紀業務的競爭幾乎達到完全競爭，競爭焦點就在于研究水平上，以及能否為客戶提供個人化的服務。國外投資銀行為擴大在線經紀的客戶，實行了與財務軟件公司合并的戰略，對國內券商是一個啟示。

6.加強與銀行的合作。投資銀行業務與商業銀行業務密切相關，國外的發展趨勢是走向合并，但我國金融業實行了分業管理。在這種法律環境下，為了給機構客戶提供一攬子、無縫的綜合服務，以形成公司的服務優勢，國內證券公司應加強與商業銀行的合作，建立戰略聯盟，投資銀行利用商業銀行廣泛的零售網絡，商業銀行利用投資銀行開拓的業務機會，實現共同的發展。在客戶保證金將存在銀行的情況下，客觀上也要求證券公司加強與銀行的聯系。

 

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